In questo anno ho lavorato più del solito.
Ho facilitato, progettato, accompagnato persone e organizzazioni.
Cose che amo. Cose in cui mi riconosco, sì, sono stata felice.
Ma a un certo punto ho notato qualcosa.
La mia attenzione, il mio entusiasmo, la mia curiosità erano totalmente rivolti ai temi professionali.
Cosa c’è di male? In sé, nulla.
Se non fosse che l’altro mondo, quello ricco, variegato, bello, strano, mi interessava meno.
Ero meno a contatto emotivo con la vita nella sua pluralità, solo con una sfaccettatura di essa.
Sul lavoro ero lucida, efficace, presente.
Ma ho perso qualcosa.
Quella bellezza interiore che sento quando mi emoziono davvero.
Quel calore che mi attraversa quando qualcosa, un paesaggio, una storia, una conversazione inaspettata, mi tocca.
L’anima, il cuore, hanno bisogno di pluralità per non atrofizzarsi.
Allora ho voluto fare una cosa: ho cercato se questa fosse un’esperienza tutta mia oppure avesse dei fondamenti teorici.
Cosa immaginate abbia trovato?
Se vi va di approfondire, ho raccolto alcune ricerche e riflessioni in un articolo sul mio sito.
Cosa immaginate abbia trovato di questa strana combinazione di pienezza e vuoto:
molta soddisfazione professionale, molta efficacia,
e al tempo stesso meno contatto emotivo con il mondo nella sua pluralità.
Mi sono chiesta: è solo una storia personale, o c’è qualcosa che la psicologia ha già osservato?
Sono andata a vedere cosa dicono le ricerche su tre temi:
Spoiler: non sono sola.
Mihaly Csikszentmihalyi, il padre del concetto di flow, descrive questo stato come un’esperienza ottimale. Già nei suoi scritti, però, compaiono le prime note di cautela: il flow è uno stato in cui “siamo così coinvolti in un’attività che nient’altro sembra importare”.
Studi più recenti parlano esplicitamente del “dark side of flow”, mostrando come l’assorbimento totale possa diventare una forma di dipendenza dall’attività stessa: si cercano sempre più spesso quelle condizioni, si riduce lo spazio per tutto il resto, ci si identifica quasi esclusivamente con ciò in cui si performa bene.
È molto vicino a ciò che descrivevo:
Il secondo filone che ho esplorato è quello della mindfulness e della psicologia cognitiva.
Mark Williams, John Teasdale e i colleghi che hanno sviluppato la Mindfulness-Based Cognitive Therapy descrivono due modalità fondamentali della mente: il “doing mode” e il “being mode”.
Le ricerche mostrano che quando la nostra vita mentale è dominata dal doing mode:
Quello che io chiamavo “pluralità di ricchezza”,paesaggi, relazioni, arte, silenzio, sorpresa, appartiene molto alla dimensione del being mode.
Se la nostra attenzione è quasi tutta fagocitata da ciò che facciamo bene (il lavoro, nel mio caso), questa pluralità può iniziare a scolorirsi.
Il terzo filone è quello del work engagement: quel coinvolgimento positivo che unisce vigore, dedizione e assorbimento nel lavoro.
Wilmar Schaufeli e molti altri hanno mostrato che l’engagement è generalmente associato a:
Ma negli ultimi anni la domanda è diventata più sottile:
“È possibile che troppo engagement, in alcune condizioni, abbia effetti negativi?”
Alcune ricerche evidenziano che quando l’engagement è molto elevato può comparire:
In altre parole:
È esattamente il paradosso che sentivo:
“sono molto lucida ed efficace sul lavoro, ma mi sembra di aver perso qualcosa del mio calore e della mia bellezza quando mi emoziono.”
Cosa ne ricavo per me (e forse anche per noi)
Mettendo insieme questi fili, le ricerche mi dicono tre cose:
Le teorie mi danno parole e modelli.
Ho pensato alcune pratiche per proteggere la pluralità (e la bellezza interiore):
Gli studi sulla leadership attestano che c’è una continua evoluzione delle pratiche manageriali nelle organizzazioni contemporanee. In questo periodo così buio osservo il pullulare di stili emergenti, tra cui la leadership agile, la leadership di servizio e la leadership autentica ma anche la leadership difensiva-oscura.
Tutti questi stili riflettono la necessità di adattarsi a un contesto in costante cambiamento per rispondere alle sfide complesse e alle aspettative mutevoli della società.
Visto che la qualità della leadership influenza direttamente la capacità di un’organizzazione di adattarsi alle nuove sfide del contesto, nonché di conseguenza la sua stessa sopravvivenza (Warrilow, 2010), i primi 3 stili di leadership citati riflettono un manager che assume a tutti gli effetti la responsabilità di instillare fiducia ed ispirare un senso di scopo, sentendo l’esigenza di interagire con un contesto in cui concetti come flessibilità, inclusione e responsabilità sociale diventano cardini.
Sono espressione di manager che attraverso l’incoraggiamento personale, la visione e la determinazione, guidano l’organizzazione alla crescita, anche attraverso periodi di transizione e cambiamento. In tal senso, questo stile di management riconosce soprattutto la necessità di canalizzare la motivazione delle persone per gestire le sfide contemporanee.
L’ultimo stile manageriale citato, quello del leader oscuro, invece, è povero di attenzione alla dimensione umana e mette infatti in atto effetti sistemici negativi che, provocano a catena una serie di eventi e mancati risultati, soprattutto rispetto alla soddisfazione e al benessere delle persone e dell’organizzazione, avendo come focalizzazione prioritaria il proprio tornaconto.
A mio avviso nei sistemi ad alta incertezza prosperano leadership difensive (narcisismo e masochismo).
Vediamo un po’ le caratteristiche che osservo nelle organizzazioni, in questo periodo, e sono espressione di questo buio che accennavo:
In periodi di crisi e ambiguità, quando l’ansia collettiva cresce, emergono figure che promettono controllo, semplificazione e centralità del sé.
Il narcisismo può essere letto, in parte, come strategia di regolazione dell’insicurezza di cui accennavo.
Con il termine masochismo, invece, in ambito scientifico si parlerebbe piuttosto di:
Ma ciò che rassicura nel breve termine, nel medio periodo impoverisce il tessuto umano dell’organizzazione.
Questa mia idea, formulata dalla mia esperienza sul campo, è pienamente supportata dalla letteratura psicologia organizzativa, la teoria dei sistemi complessi e la leadership studies (Kets de Vries, per esempio).
Le ricerche mostrano che la leadership distruttiva è associata a:
Non nutrire nell’organizzazione una cultura manageriale efficace non è solo un problema etico:
è un problema sistemico.
Vorrei ora condividere con voi questi stili di leadership difensive a cosa rispettivamente puntano, così che si possa cogliere concretamente il danno per il sistema vivente organizzativo.
I tratti del narcisista sono:
I tratti del masochista sono:
Si evince che l’attrazione tra narcisista e masochista è fatale…
Non perché siano “cattivi”, ma perché si riconoscono nelle rispettive ferite. Insieme costruiscono organizzazioni performanti nel breve e svuotate nel lungo. È un intreccio di intensità ma non di vitalità: dominio e compiacenza, grandiosità e autosvalutazione, controllo e sfinimento.
I sistemi viventi non prosperano sotto il controllo ossessivo né sotto il sacrificio cronico. Prosperano nella fiducia, nella responsabilità condivisa, nella maturità emotiva.
Se questa è un’epoca buia, la risposta può essere solo una leadership consapevole che integra:
La domanda che dovremmo iniziare a porci non è: Che leader vogliamo avere?
Ma:
Che tipo di maturità psicologica siamo disposti a coltivare come sistema?…. vedasi imputabilità di cui ho scritto nel mio blog.
Per me, oggi, questo è il vero terreno strategico.
Imputabilità smarrita
Siamo tutti vittime di un’invisibile impunità quotidiana. La riconosci?
Sempre più spesso sento:
E poi osservo:
E l’organizzazione mi riferisce:
Un gioco di specchi dove tutti fanno il “gioco della caccia all’errore” e nessuno cerca il centro.
Questa narrazione resiste, si insinua nelle conversazioni aziendali, nei feedback, nei corridoi.
Ci anestetizza.
Io non voglio mettere in discussione il vissuto delle persone.
Vorrei evidenziare, invece, quanto l’imputabilità ha perso la centralità nella nostra vita.
Senza un lavoro profondo sull’imputabilità personale, non ci sarà una crescita reale della persona e dell’organizzazione.
Imputabilità viene dal latino imputare, ovvero attribuire a qualcuno un fatto, una responsabilità, una colpa.
Il significato che mi interessa, però, è quello psicologico: la capacità di essere responsabili dei propri atti, alla luce della propria consapevolezza e maturità.
È agire da soggetto e non da spettatore (A. Bandura), ovvero la percezione di poter incidere, influire, dire di sì o di no.
Abbiamo smesso di allenarla?
Abbiamo smesso di crescere come individui in termini di imputabilità, non perché siamo meno adulti, ma perché la complessità ci spinge a difenderci, a rifuggire o immobilizzarci più che ad assumerci scelte.
La perdita di imputabilità, allora, non è mancanza di volontà.
È una risposta neurofisiologica difensiva a contesti ansiogeni e/o ipercomplessi, dove la mente, per sopravvivere, riduce la propria capacità di scelta.
Quando l’ambiente trasmette insicurezza, ambiguità, il sistema nervoso focalizza tutte le energie sulla minaccia e/o pericolo, non privilegia la scelta ma la sopravvivenza.
Non è pigrizia, ma autoprotezione.
La mente entra in:
In questi stati, l’accesso alle funzioni esecutive superiori si restringe.
Non pensiamo: reagiamo.
E reagendo, cediamo la nostra scelta.
Solo che, nel lungo periodo, questa difesa ci svuota: smettiamo di percepirci come soggetti attivi e diventiamo spettatori delle nostre stesse giornate.
Viviamo il mondo come ostile (ipervigilanza), anticipiamo il nemico e/o ci sentiamo rassegnati o paralizzati, impoverendo o dimenticando la nostra parte nel tutto.
Senza imputabilità non c’è scelta, solo reazione, perché la scelta diventa inconsapevole.
A chi stai delegando oggi la tua imputabilità?
E se la vera leva di trasformazione non fosse solamente la leadership, ma la nostra imputabilità personale?
Cosa cambierebbe nel modo in cui abitiamo il lavoro?
Senza imputabilità nasce anche la negazione dei bisogni, perché la responsabilità nasce dal contatto con ciò che per noi è vero e necessario.
Quando non riconosciamo ciò di cui abbiamo davvero bisogno (ascolto, chiarezza, senso, appartenenza, soddisfazione) smettiamo di riconoscere anche la nostra parte nelle cose.
Il bisogno negato non scompare: si traveste da rimuginio, da accusa, da rassegnazione, da distanza, da inerzia. È il modo in cui la psiche cerca di proteggersi da ciò che non riesce ancora a nominare (D. Winnicott).
Così, passo dopo passo, delego a qualcun altro la mia vita.
È una forma di impunità che non nasce dal potere, ma da un locus di controllo spostato fuori da sé: quando crediamo che la scelta non ci appartenga più, ma dipende dal contesto, dagli altri, dalle regole, dal sistema (J. Rotter).
E nel tempo, ci svuota.
Perché dove i bisogni vengono negati, la responsabilità personale si dissolve.
E senza imputabilità, nessuno può davvero incontrare l’altro: il bisogno dell’altro diventa minaccia, peso, interferenza, fatica, noia, apatia, inutilità. Lo spazio relazionale si svuota.
Le organizzazioni non sono strutture astratte: sono ecosistemi di scelte umane.
Quando l’individuo abdica alla propria imputabilità, il sistema perde direzione (Karl E. Weick).
Eppure, nessuna trasformazione autentica nasce da un solo individuo: diventa possibile solo quando l’imputabilità personale incontra quella collettiva.
Nelle organizzazioni complesse questo equilibrio è vitale.
Perché più cresce la complessità, più aumenta la tentazione di negare i propri bisogni, per adattarsi e preservare le energie, per sopravvivere con rassegnazione, per non disturbare ed evitare il conflitto.
Ma ogni bisogno negato genera reazioni, sfiducia in sé, distanza dagli altri e dal mondo.
La trasformazione non comincia solo da un modello di leadership più nuovo. Nasce da una ri-educazione alla responsabilità personale.
Allenare l’imputabilità, allora, significa:
Solo così un’organizzazione prosperare, non come luogo dove si obbedisce, ci si immobilizza, facendo il “minimo”, si resiste, ma come spazio di vita professionale piena.
La trasformazione non comincia dall’alto. Comincia da un atto semplice, chiedendosi:” Questo mi serve per lavorare con soddisfazione? “
Non per chiedere di più, ma per tornare ad essere presenti.