In questo anno ho lavorato più del solito.
Ho facilitato, progettato, accompagnato persone e organizzazioni.
Cose che amo. Cose in cui mi riconosco, sì, sono stata felice.
Ma a un certo punto ho notato qualcosa.
La mia attenzione, il mio entusiasmo, la mia curiosità erano totalmente rivolti ai temi professionali.
Cosa c’è di male? In sé, nulla.
Se non fosse che l’altro mondo, quello ricco, variegato, bello, strano, mi interessava meno.
Ero meno a contatto emotivo con la vita nella sua pluralità, solo con una sfaccettatura di essa.
Sul lavoro ero lucida, efficace, presente.
Ma ho perso qualcosa.
Quella bellezza interiore che sento quando mi emoziono davvero.
Quel calore che mi attraversa quando qualcosa, un paesaggio, una storia, una conversazione inaspettata, mi tocca.
L’anima, il cuore, hanno bisogno di pluralità per non atrofizzarsi.
Allora ho voluto fare una cosa: ho cercato se questa fosse un’esperienza tutta mia oppure avesse dei fondamenti teorici.
Cosa immaginate abbia trovato?
Se vi va di approfondire, ho raccolto alcune ricerche e riflessioni in un articolo sul mio sito.
Cosa immaginate abbia trovato di questa strana combinazione di pienezza e vuoto:
molta soddisfazione professionale, molta efficacia,
e al tempo stesso meno contatto emotivo con il mondo nella sua pluralità.
Mi sono chiesta: è solo una storia personale, o c’è qualcosa che la psicologia ha già osservato?
Sono andata a vedere cosa dicono le ricerche su tre temi:
Spoiler: non sono sola.
Mihaly Csikszentmihalyi, il padre del concetto di flow, descrive questo stato come un’esperienza ottimale. Già nei suoi scritti, però, compaiono le prime note di cautela: il flow è uno stato in cui “siamo così coinvolti in un’attività che nient’altro sembra importare”.
Studi più recenti parlano esplicitamente del “dark side of flow”, mostrando come l’assorbimento totale possa diventare una forma di dipendenza dall’attività stessa: si cercano sempre più spesso quelle condizioni, si riduce lo spazio per tutto il resto, ci si identifica quasi esclusivamente con ciò in cui si performa bene.
È molto vicino a ciò che descrivevo:
Il secondo filone che ho esplorato è quello della mindfulness e della psicologia cognitiva.
Mark Williams, John Teasdale e i colleghi che hanno sviluppato la Mindfulness-Based Cognitive Therapy descrivono due modalità fondamentali della mente: il “doing mode” e il “being mode”.
Le ricerche mostrano che quando la nostra vita mentale è dominata dal doing mode:
Quello che io chiamavo “pluralità di ricchezza”,paesaggi, relazioni, arte, silenzio, sorpresa, appartiene molto alla dimensione del being mode.
Se la nostra attenzione è quasi tutta fagocitata da ciò che facciamo bene (il lavoro, nel mio caso), questa pluralità può iniziare a scolorirsi.
Il terzo filone è quello del work engagement: quel coinvolgimento positivo che unisce vigore, dedizione e assorbimento nel lavoro.
Wilmar Schaufeli e molti altri hanno mostrato che l’engagement è generalmente associato a:
Ma negli ultimi anni la domanda è diventata più sottile:
“È possibile che troppo engagement, in alcune condizioni, abbia effetti negativi?”
Alcune ricerche evidenziano che quando l’engagement è molto elevato può comparire:
In altre parole:
È esattamente il paradosso che sentivo:
“sono molto lucida ed efficace sul lavoro, ma mi sembra di aver perso qualcosa del mio calore e della mia bellezza quando mi emoziono.”
Cosa ne ricavo per me (e forse anche per noi)
Mettendo insieme questi fili, le ricerche mi dicono tre cose:
Le teorie mi danno parole e modelli.
Ho pensato alcune pratiche per proteggere la pluralità (e la bellezza interiore):
Gli studi sulla leadership attestano che c’è una continua evoluzione delle pratiche manageriali nelle organizzazioni contemporanee. In questo periodo così buio osservo il pullulare di stili emergenti, tra cui la leadership agile, la leadership di servizio e la leadership autentica ma anche la leadership difensiva-oscura.
Tutti questi stili riflettono la necessità di adattarsi a un contesto in costante cambiamento per rispondere alle sfide complesse e alle aspettative mutevoli della società.
Visto che la qualità della leadership influenza direttamente la capacità di un’organizzazione di adattarsi alle nuove sfide del contesto, nonché di conseguenza la sua stessa sopravvivenza (Warrilow, 2010), i primi 3 stili di leadership citati riflettono un manager che assume a tutti gli effetti la responsabilità di instillare fiducia ed ispirare un senso di scopo, sentendo l’esigenza di interagire con un contesto in cui concetti come flessibilità, inclusione e responsabilità sociale diventano cardini.
Sono espressione di manager che attraverso l’incoraggiamento personale, la visione e la determinazione, guidano l’organizzazione alla crescita, anche attraverso periodi di transizione e cambiamento. In tal senso, questo stile di management riconosce soprattutto la necessità di canalizzare la motivazione delle persone per gestire le sfide contemporanee.
L’ultimo stile manageriale citato, quello del leader oscuro, invece, è povero di attenzione alla dimensione umana e mette infatti in atto effetti sistemici negativi che, provocano a catena una serie di eventi e mancati risultati, soprattutto rispetto alla soddisfazione e al benessere delle persone e dell’organizzazione, avendo come focalizzazione prioritaria il proprio tornaconto.
A mio avviso nei sistemi ad alta incertezza prosperano leadership difensive (narcisismo e masochismo).
Vediamo un po’ le caratteristiche che osservo nelle organizzazioni, in questo periodo, e sono espressione di questo buio che accennavo:
In periodi di crisi e ambiguità, quando l’ansia collettiva cresce, emergono figure che promettono controllo, semplificazione e centralità del sé.
Il narcisismo può essere letto, in parte, come strategia di regolazione dell’insicurezza di cui accennavo.
Con il termine masochismo, invece, in ambito scientifico si parlerebbe piuttosto di:
Ma ciò che rassicura nel breve termine, nel medio periodo impoverisce il tessuto umano dell’organizzazione.
Questa mia idea, formulata dalla mia esperienza sul campo, è pienamente supportata dalla letteratura psicologia organizzativa, la teoria dei sistemi complessi e la leadership studies (Kets de Vries, per esempio).
Le ricerche mostrano che la leadership distruttiva è associata a:
Non nutrire nell’organizzazione una cultura manageriale efficace non è solo un problema etico:
è un problema sistemico.
Vorrei ora condividere con voi questi stili di leadership difensive a cosa rispettivamente puntano, così che si possa cogliere concretamente il danno per il sistema vivente organizzativo.
I tratti del narcisista sono:
I tratti del masochista sono:
Si evince che l’attrazione tra narcisista e masochista è fatale…
Non perché siano “cattivi”, ma perché si riconoscono nelle rispettive ferite. Insieme costruiscono organizzazioni performanti nel breve e svuotate nel lungo. È un intreccio di intensità ma non di vitalità: dominio e compiacenza, grandiosità e autosvalutazione, controllo e sfinimento.
I sistemi viventi non prosperano sotto il controllo ossessivo né sotto il sacrificio cronico. Prosperano nella fiducia, nella responsabilità condivisa, nella maturità emotiva.
Se questa è un’epoca buia, la risposta può essere solo una leadership consapevole che integra:
La domanda che dovremmo iniziare a porci non è: Che leader vogliamo avere?
Ma:
Che tipo di maturità psicologica siamo disposti a coltivare come sistema?…. vedasi imputabilità di cui ho scritto nel mio blog.
Per me, oggi, questo è il vero terreno strategico.
Imputabilità smarrita
Siamo tutti vittime di un’invisibile impunità quotidiana. La riconosci?
Sempre più spesso sento:
E poi osservo:
E l’organizzazione mi riferisce:
Un gioco di specchi dove tutti fanno il “gioco della caccia all’errore” e nessuno cerca il centro.
Questa narrazione resiste, si insinua nelle conversazioni aziendali, nei feedback, nei corridoi.
Ci anestetizza.
Io non voglio mettere in discussione il vissuto delle persone.
Vorrei evidenziare, invece, quanto l’imputabilità ha perso la centralità nella nostra vita.
Senza un lavoro profondo sull’imputabilità personale, non ci sarà una crescita reale della persona e dell’organizzazione.
Imputabilità viene dal latino imputare, ovvero attribuire a qualcuno un fatto, una responsabilità, una colpa.
Il significato che mi interessa, però, è quello psicologico: la capacità di essere responsabili dei propri atti, alla luce della propria consapevolezza e maturità.
È agire da soggetto e non da spettatore (A. Bandura), ovvero la percezione di poter incidere, influire, dire di sì o di no.
Abbiamo smesso di allenarla?
Abbiamo smesso di crescere come individui in termini di imputabilità, non perché siamo meno adulti, ma perché la complessità ci spinge a difenderci, a rifuggire o immobilizzarci più che ad assumerci scelte.
La perdita di imputabilità, allora, non è mancanza di volontà.
È una risposta neurofisiologica difensiva a contesti ansiogeni e/o ipercomplessi, dove la mente, per sopravvivere, riduce la propria capacità di scelta.
Quando l’ambiente trasmette insicurezza, ambiguità, il sistema nervoso focalizza tutte le energie sulla minaccia e/o pericolo, non privilegia la scelta ma la sopravvivenza.
Non è pigrizia, ma autoprotezione.
La mente entra in:
In questi stati, l’accesso alle funzioni esecutive superiori si restringe.
Non pensiamo: reagiamo.
E reagendo, cediamo la nostra scelta.
Solo che, nel lungo periodo, questa difesa ci svuota: smettiamo di percepirci come soggetti attivi e diventiamo spettatori delle nostre stesse giornate.
Viviamo il mondo come ostile (ipervigilanza), anticipiamo il nemico e/o ci sentiamo rassegnati o paralizzati, impoverendo o dimenticando la nostra parte nel tutto.
Senza imputabilità non c’è scelta, solo reazione, perché la scelta diventa inconsapevole.
A chi stai delegando oggi la tua imputabilità?
E se la vera leva di trasformazione non fosse solamente la leadership, ma la nostra imputabilità personale?
Cosa cambierebbe nel modo in cui abitiamo il lavoro?
Senza imputabilità nasce anche la negazione dei bisogni, perché la responsabilità nasce dal contatto con ciò che per noi è vero e necessario.
Quando non riconosciamo ciò di cui abbiamo davvero bisogno (ascolto, chiarezza, senso, appartenenza, soddisfazione) smettiamo di riconoscere anche la nostra parte nelle cose.
Il bisogno negato non scompare: si traveste da rimuginio, da accusa, da rassegnazione, da distanza, da inerzia. È il modo in cui la psiche cerca di proteggersi da ciò che non riesce ancora a nominare (D. Winnicott).
Così, passo dopo passo, delego a qualcun altro la mia vita.
È una forma di impunità che non nasce dal potere, ma da un locus di controllo spostato fuori da sé: quando crediamo che la scelta non ci appartenga più, ma dipende dal contesto, dagli altri, dalle regole, dal sistema (J. Rotter).
E nel tempo, ci svuota.
Perché dove i bisogni vengono negati, la responsabilità personale si dissolve.
E senza imputabilità, nessuno può davvero incontrare l’altro: il bisogno dell’altro diventa minaccia, peso, interferenza, fatica, noia, apatia, inutilità. Lo spazio relazionale si svuota.
Le organizzazioni non sono strutture astratte: sono ecosistemi di scelte umane.
Quando l’individuo abdica alla propria imputabilità, il sistema perde direzione (Karl E. Weick).
Eppure, nessuna trasformazione autentica nasce da un solo individuo: diventa possibile solo quando l’imputabilità personale incontra quella collettiva.
Nelle organizzazioni complesse questo equilibrio è vitale.
Perché più cresce la complessità, più aumenta la tentazione di negare i propri bisogni, per adattarsi e preservare le energie, per sopravvivere con rassegnazione, per non disturbare ed evitare il conflitto.
Ma ogni bisogno negato genera reazioni, sfiducia in sé, distanza dagli altri e dal mondo.
La trasformazione non comincia solo da un modello di leadership più nuovo. Nasce da una ri-educazione alla responsabilità personale.
Allenare l’imputabilità, allora, significa:
Solo così un’organizzazione prosperare, non come luogo dove si obbedisce, ci si immobilizza, facendo il “minimo”, si resiste, ma come spazio di vita professionale piena.
La trasformazione non comincia dall’alto. Comincia da un atto semplice, chiedendosi:” Questo mi serve per lavorare con soddisfazione? “
Non per chiedere di più, ma per tornare ad essere presenti.
Quest’anno ho deciso di rituffarmi nella massa, partecipando all’ultimo Convegno HR Community.
Non nascondo che riflettendo su quell’incontro ho provato una piccola tensione. Non mi piace quando, senza accorgermene, assumo quell’atteggiamento un po’ “snob” di chi sa tanto tanto e si sente molto solida.
Stare tra simili e diversi per lasciare che qualcosa ti tocchi, ti smuova o anche ti “sporchi” è interessante.
È vero, si, mi sento solida e soddisfatta ma questo non mi esime dal coltivare un processo fondamentale di crescita: l’impollinazione.
Nel momento storico più instabile degli ultimi decenni, vedo crescere una certezza: la convinzione che basterà mettere le competenze al centro per governare il cambiamento.
È una visione lineare, pulita, quasi rassicurante…..peccato che le organizzazioni sono sistemi complessi, fatti di persone, scelte, tensioni, aspirazioni.
E’ per questo motivo che la corsa verso le skills-based organizations merita di essere osservata con molta più attenzione, non mi convince.
Credo che, se presa come panacea, rischi di generare più danni che evoluzione nelle organizzazioni complesse.
E qui mi voglio prendere una pausa di riflessione per fare alcune valutazioni insieme a voi.
Parto da un’ovvietà, ahimè: tutto corre. Troppo.
L’AI accelera, i processi cambiano, le competenze del presente non bastano più facendoci rifugiare nel nuovo mantra : skills-based organization.
Questo nuovo mantra ha una promessa seducente : passare da ruoli statici e job description rigide a competenze fluide, ruoli componibili, mobilità interna, apprendimento continuo è utile!
I benefici potenziali sono chiari:
………tutto vero. Tutto utile…… e aggiungo io tutto “opinabile”?
Il rischio nascosto che vedo è la bussola interiore che si spegne.
Come spesso accade, la visione si fa binaria: competenze “o” persone. Invece dovremmo imparare la logica delle “e”.
Perché mettere al centro le competenze è importante, sì, ma non può avvenire a discapito dell’umanità.
La letteratura psicologica è molto chiara su questo, ovvero : l’apprendimento continuo funziona solo se supportato da un ambiente che sostiene motivazione, autonomia e senso di significato. La ricerca sul workplace learning lo conferma da anni (Industrial and Organizational Psychology Journal, 2024).
Le competenze tecniche non bastano senza competenze emotive. Una meta-analisi del 2024 evidenzia che il training delle competenze emotive migliora performance, qualità delle relazioni e benessere (BMC Psychology, 2024).
In altre parole: una workforce altamente competente ma emotivamente disorientata non è sostenibile.
Viene, quindi, premiato come fondamentale l’unione dei due pilastri formati dalle competenze “e” umanità.
Nella concretezza delle strategie HR, cosa significa?
Certamente significa accompagnare le persone a ridurre gli ostacoli interni al cambiamento, allenarle a vivere l’apprendimento continuo come opportunità.
Da qui il valore del mettere al centro le competenze senza perdere di vista, e lo dico con forza, che questo non basta.
Se le aziende investiranno solo qui, le persone perderanno la loro bussola interiore, perché il secondo pilastro, altrettanto strategico, è l’umanità personale.
Dobbiamo accettare che è necessario accompagnare ogni persona a lavorare su:
Nel frattempo, le aziende devono impegnarsi a:
Questa è psicologia del lavoro, non poesia.
Tutto il resto, perdonatemi, sono solo chiacchiere.
Qualcosa che spesso dimentichiamo è: non tutto deve essere “attivato” continuamente.
In un’era di accelerazione continua, dove “fare” è spesso sinonimo di merito, propongo una domanda:
E se la vera necessità fosse la capacità di attendere insieme alla capacità di guardare oltre il proprio interesse?
In un tempo in cui tutto corre, la “lentezza” è sospetta e “attendere” suona come una resa.
In un tempo in cui tutto ci sollecita a pensare a noi stessi, non farlo sembra un atto sconsiderato.
Ma forse la vera intelligenza organizzativa oggi sta nella capacità di attendere insieme alla capacità di guardare oltre il proprio interesse
In Syntropia lavoriamo spesso su questi punti ciechi.
Perché i sistemi organizzativi, se li ascolti davvero, ti dicono dove serve agire e dove invece è meglio non intervenire (ancora).
È il valore che abita negli spazi vuoti, nei momenti in cui sembra che “non succeda niente”.
La leadership efficace comincia quando impari a distinguere tra azione utile e rumore organizzativo.
Quando riconosci che, a volte, il gesto più potente è la sospensione: quel “non ancora” che lascia spazio alla comprensione, alla connessione, alla risoluzione.
È decidere guardando oltre il proprio perimetro.
Troppi leader prendono decisioni per chiudere una milestone, non per far crescere il sistema.
Così ottengono obiettivi impeccabili su carta, ma organizzazioni più fragili nella realtà.
La sfida è un’altra: prendere decisioni che tengano conto dell’impatto, non solo del risultato.
Perché un traguardo personale che indebolisce l’ecosistema non è progresso, è miopia strategica.
Ogni volta che allarghiamo lo sguardo, sulle persone, sulle relazioni, sulle conseguenze, costruiamo futuro.
Italo Calvino ci ha insegnato che la vera velocità non è quella che brucia le distanze, ma quella che le abita con consapevolezza – Le città invisibili.
Che ogni accelerazione, se non è guidata da consapevolezza, genera confusione invece che progresso.
E che saper sostare non è un freno al movimento, ma ciò che gli dà direzione e senso.
Nel governo dei sistemi complessi, questo vale più che mai.
La leadership del ritmo giusto non misura la rapidità delle risposte, ma la qualità delle attese.
Non corre per “attivare” continuamente, ma sa quando lasciare che il sistema parli, che le relazioni sedimentino, che il tempo costruisca senso.
C’è una velocità che disperde e una che raccoglie.
La prima nasce dall’ego, la seconda dall’ascolto.
La prima chiude milestone, la seconda fa crescere le organizzazioni.
E allora forse la vera sfida non è aumentare la velocità, ma capire quando agire, quando attendere e quando saper sostare.
In quel punto in cui lentezza e velocità si equilibrano e il gesto più utile è, semplicemente, attendere.
La rivoluzione dell’incertezza: cosa può insegnarci l’Alzheimer sul vivere (e lavorare) meglio
Dall’Alzheimer alla leadership più completa e impattante: un invito a ripensare le nostre abitudini emotive e professionali.
Introduzione
Avere una madre affetta da Alzheimer è una esperienza dolorosa e destabilizzante. In questo cammino, giorno dopo giorno, ho scoperto una forma inaspettata di saggezza. Una lezione che parla di lentezza, presenza, corpo, emozioni, autenticità… e che sta trasformando il mio modo di pensare la vita e anche il lavoro.
In questo articolo condivido un’esperienza personale che mi ha portata a riflettere sul modo in cui affrontiamo l’incertezza, dentro e fuori le organizzazioni.
Questo articolo unisce il racconto intimo di un’esperienza familiare con uno sguardo sulle organizzazioni e sulla nostra capacità – o incapacità – di agire nel presente, senza rifugiarsi nel già noto.
Che cosa succederebbe se imparassimo a rallentare, a osservare, a perdere il controllo, a restare presenti anche quando le certezze mancano? Forse cambierebbe tutto, dentro e fuori le organizzazioni?
Ho una mamma ammalata di Alzheimer.
Osservarla ogni giorno mentre questa malattia la porta via è un dolore profondo che impatta la mia vita e la trasforma. Diventare testimoni del suo spaesamento, della sua tristezza e paura di perdere il proprio presente – e, ancor di più, il passato – è una ferita che non smette di pulsare.
Mi domando spesso cosa significhi vivere con un presente nebuloso e un passato che si appanna giorno dopo giorno.
Credo che la nostra memoria sia l’architettura invisibile dell’identità: un intreccio di emozioni, affetti e significati che ci permettono di riconoscerci, di agire, di stare al mondo, in risonanza.
Allora mi chiedo: è possibile vivere una vita autentica, se si è privati della propria soggettività presente e della memoria del passato?
Non ho una risposta. Ma osservo. E osservo che, anche in mezzo a una delle peggiori privazioni, mia mamma sta vivendo. E non solo: sta reimparando a vivere.
In questo cammino doloroso, mia madre mi sta regalando una nuova forma di insegnamento: vivere ogni giorno senza esperienza, senza memoria, può essere un atto rivoluzionario.
Non sa più con certezza da dove viene, non può più contare sulla propria esperienza passata.
Eppure osserva, assimila lentamente, cerca di capire il contesto in cui si trova. Fa domande, molte domande, perché fatica a valutare e decidere.
Ma non si ritira dal mondo. Non si spegne.
Rimane. Nonostante tutto.
Ha lasciato andare il bisogno di controllo – un tratto che l’ha sempre definita – ma ha conservato, con lucidità disarmante, la consapevolezza dell’impatto che ha sugli altri. Si concede tempo.
Scruta, osserva, rallenta.
Il suo corpo ha preso il timone.
E come lo deduco? Dallo sguardo. Dall’intensità con cui osserva gli altri, come a scrutare pazientemente l’anima altrui per orientarsi. Esplora la realtà come un’opera d’arte: senza fretta, con il corpo che conserva più memoria della mente.
“L’intero corpo registra il pensiero emozionale.”
— Edmund Jacobson
Il suo corpo le insegna a vivere un giorno alla volta, un passo alla volta. A pensare, come scriveva Merleau-Ponty, “con tutta sé stessa: con la testa e con il corpo”.
Il suo corpo oggi dice molto più di mille parole.
Fa linguacce, con affetto, per dissentire, sbuffa se è stanca, distoglie lo sguardo per dire basta.
E quando scende le scale… conta i gradini. Per restare ancorata al suolo.
Una strategia tutta sua, forse per mettere a tacere quel “cervello-scimmia” che salta da un pensiero all’altro. Una forma primordiale di mindfulness.
È una rivoluzione lenta, silenziosa. Ma potente.
Questa osservazione mi pone una domanda:
E se nelle organizzazioni imparassimo a decidere anche da una posizione di “non-conoscenza”? A rallentare per ascoltare davvero?
E se la vulnerabilità fosse una competenza?
La rabbia, e la sua forza trasformativa
Una riflessione a parte merita la rabbia. Un’emozione primaria, innescata da minacce, frustrazione, ingiustizia. Serve per attivare una reazione, per difendere il proprio benessere. Ma se resta, diventa disfunzionale: genera comportamenti impulsivi, fuori governo.
La rabbia può essere ancorata al passato (come desiderio di vendetta), o al futuro (come anticipazione di minacce non ancora accadute). In entrambi i casi, ci blocca nel tempo sbagliato.
E la rabbia della mammetta?
La vive nel presente.
Forse fatica ad abitare il passato.
Forse non anticipa più minacce future.
Forse ha imparato a sentire la rabbia non filtrandola con la mente – ormai più lenta e faticosa – ma affidandosi al corpo.
Vive l’emozione quando si manifesta. Non la trascina dietro. Non la carica di significati pregressi. Questo le permette di cogliere il bisogno che la rabbia le segnala, e di orientarsi in modo funzionale.
“Ogni emozione ha una specifica qualità temporale.
La rabbia tratta il presente.”
— George Thomson
Si affida al corpo, a una sapienza arcaica, profonda, umana.
La rabbia, vissuta nel presente, non è distruttiva. È orientamento. È bussola.
La maggior parte dei malati, lo so, non riesce, frustrati dalla perdita di competenze e comunicazione.
Ma mia madre, per qualche strano dono, ha disimparato la rabbia disfunzionale.
Ha disimparato il controllo. Ha smesso di rincorrere il tempo.
Ha reimparato la lentezza.
Cammina piano. Non per debolezza. Ma per precisione. Per connessione.
Ha capito che la sua testa ha perso il contatto con i piedi. E allora li fa dialogare.
Ricordate l’espressione “avere i piedi per terra”?
Ecco. Lei ha riscoperto cosa significa.
Radicarsi per non volare via.
“C’è un legame segreto fra lentezza e memoria, fra velocità e oblio.”
— Milan Kundera
Dalla perdita all’acquisizione: un cambio di sguardo (anche nelle organizzazioni)
Mia madre ha perso la memoria, ma ha acquisito l’essenziale.
La misura. L’intenzione.
Ogni giorno investe su di sé, non per contrastare la malattia, ma per abitare questa nuova fragilità con tutta la dignità possibile.
E allora mi chiedo: E se guardassimo chi attraversa certe malattie nell’“acquisizione di” piuttosto che nella “perdita di”? Cosa cambierebbe nella nostra relazione con loro?
E se portassimo questa stessa logica nei contesti organizzativi, nei confronti di chi ci appare distante o incomprensibile, chi non comunica con noi, chi vive una transizione?
Vederla ancora in piedi, vulnerabile ma presente, dimentica a tratti di sé, eppure capace di restare nel mondo… è forse l’ultima, preziosa lezione che riceverò da lei.
Mia madre, oggi, mi insegna la libertà.
Quella che non ha bisogno di spiegazioni.
Quella che non chiede permesso.
Ne frattempo, io – che mi ritengo spontanea, autentica, coraggiosa – libera non lo sono ancora.
Lo capisco quando la sua spontaneità mi mette a disagio.
Quando temo che non sia “adeguata”.
Segno che porto ancora addosso le aspettative – mie e altrui.
Questo mi dice che ho ancora molta strada da fare.
In questa pausa estiva lavorerò alla mia via d’uscita: essere più vera, nel lavoro e nella vita.
In questa pausa estiva mi impegno. A cercare la mia via di uscita.
Per essere più autentica, in ogni situazione, e per camminare nel mondo senza maschere.
“Essere non significa solo stare al mondo,
ma interrogarsi sul come si sta al mondo.”
— Martin Heidegger
E io voglio starci così: autentica. Intera. Umana.
Non prigioniera delle aspettative, delle performance, del bisogno di funzionare.
Lo farò per me. Ma anche per il lavoro.
Perché le organizzazioni hanno bisogno, oggi più che mai, di persone capaci di pensiero autonomo.
Liberate da pregiudizi e condizionamenti.
Solo così potremo riportare, insieme, la crescita autentica nelle aziende.
E tu?
Qual è la tua piccola rivoluzione da iniziare?
Se lo desideri, scrivimi nei commenti, oppure in privato, nel mio blog.
Credo che dal dialogo possano nascere nuove forme di consapevolezza, anche nelle organizzazioni.
Perché forse il cambiamento comincia da qui: da una conversazione vera.
Una alla volta.
Come i gradini di mia madre.
Vorrei oggi parlarvi di cose “scomode”. Penso che in questa epoca c’è tanto da scomodare.
Per le persone di questo tempo, il senso è sempre dato proiettandolo nel Futuro. Ma nel futuro la negatività e le emozioni tristi vengono negate. Così non viviamo il presente.
Con l’avvento del digitale, inoltre, c’è in atto uno scivolamento dei rapporti che abbiamo basato sulla fiducia verso rapporti basati sulla sicurezza digitale.
A mio avviso, la maggior parte delle persone è ancora inconsapevole delle premesse che ho evidenziato e, conseguentemente, stanno adottando un tratto sociale emergente di “narcinismo” (costituito dal sincretismo di idolatria dell’IO, ovvero narcisismo e cinismo– neologismo di Colette Soler), per sopravvivere.
Dopo anni in cui si è abusato di parole quali connessione e interdipendenza, soprattutto nelle organizzazioni, nella realtà dei fatti prevale un’idea: la vita adulta realizza sé stessa con pienezza, in modo indipendente, senza l’altro.
Questo modo di re-agire delle persone non funziona.
È un’impostura perché nessuna vita è indipendente dall’altro. Quando nasciamo, la fiducia è un atto vitale, e non potremmo sopravvivere senza di essa. E la fiducia comporta un affidarsi all’altro.
È altresì un dato di fatto che in quest’epoca siamo figli di una sfiducia acquisita.
Non siamo, inoltre, equipaggiati moralmente e politicamente per affrontare il gigante del digitale.
Come cambiare questo squilibrio tra ciò che viviamo e ciò di cui abbiamo bisogno per stare bene?
Tutti abbiamo bisogno di sentirci visti, accolti, curati.
Abbiamo bisogno degli altri per sopravvivere. Le ricerche suggeriscono che la solitudine accelera la possibilità di sviluppare malattie mentali come, per esempio, la depressione.
Perché allora cerchiamo la solitudine?
Ci sono svariati motivi che proverò a evidenziare:
Si sta insinuando un pensiero delirante che ci sollecita a comprendere il mondo, non attraverso una sana inquietudine nei desideri e nei propositi, ma attraverso le credenze. Questo ci sta portando a cadere nell’idea di come il mondo dovrebbe essere. Con la credenza immaginiamo un mondo dietro al mondo per salvarci dalla vita presente.
Stiamo attraversando un tempo paradossalmente idolatrico, l’IO è il nostro idolo maggiore.
La conseguenza è non sentire nessun filo che ci lega all’altro, l’IO diventa il protagonista della vita, ovvero ce la cantiamo e suoniamo.
Nessuno sceglie la propria epoca, ma siamo responsabili di questa epoca che non abbiamo scelto.
In realtà la riconoscenza è rivelatrice di una posizione sazia della persona.
Ci disarma, è un gesto rivolto all’altro, ci parla di una centralità di noi che ci stupisce.
Dire grazie cambia la chimica del cervello.
Ha una potenza percussiva per abbattere il cinismo e il narcisismo.
Esalta l’unicità dell’altro, valorizzandola.
Disarmiamo le nostre menti, per disarmare le nostre parole, per disarmare le nostre relazioni, imparando l’esercizio della gratitudine.
Non c’è più un confronto comparativo tra crescita con il dolore e crescita in assenza di dolore. C’è in atto un confronto competitivo tra vivere prendendosi cura del dolore e vivere riempiendo la nostra esistenza nella ricerca del piacere.
Se anestetizziamo il dolore, però, pagheremo un caro prezzo. Magari potremo essere eccitati ma certamente rischiamo di disimparare nel provare la gioia piena.
L’utilizzo così rapido delle macchine non sta contenendo questo desiderio, anzi, lo sta assecondando. L’AI per ora produce soddisfazione e accresce la nostra “libido”, senza contraddirci…..piuttosto assecondandoci.
Non voglio demonizzare AI. Sto studiando, infatti, la “macchina” per dialogarci.
Quello che voglio evidenziare è la rapidità e la massività con cui sta entrando nelle nostre vite che acuisce un problema più importante, ovvero pensare di poter vivere senza attraversare momenti scomodi, dimenticando l’utilità che ne deriva per la nostra crescita e cambiamento.
Potremmo abbattere Il mito dello “star bene da soli” credendo nell’aspettativa che la maggior parte degli uomini e delle donne agiscano non per sopraffare ma per creare esperienze di fratellanza e comunione?
Ho visto un bel film: Le assaggiatrici”. Una testimonianza che a mio avviso conferma quanto penso.
Non solo evidenzia che l’essere umano si caratterizza per parti di sé “oscure” ma anche da parti “illuminate” che ci permettono di vivere a un livello più elevato. Nonostante quella realtà storica impedisse di coltivare la gentilezza, alcune donne non si sono arrese testimoniando che il contrario era, e aggiungerei, è possibile.
Voi cosa pensate?
Negli ultimi due anni vengo a conoscenza di un fenomeno che vale la pena approfondire.
Non mi occupo direttamente di talent acquisition, ciononostante osservo che il numero delle persone che si candidano per una posizione dopo poche ore lievita vertiginosamente. Questo dato riguarda le persone che lavorano in azienda, dai middle manager fino ai neolaureati.
Trascuro gli executive, per loro il processo e la realtà è un po’ diversa, come mi raccontano i miei clienti.
Senza entrare nel merito, i recruiter parlano di come il 90 per cento delle candidature siano di aspiranti totalmente non qualificati.
Quello che mi interessa evidenziare:
Nella fase di applicazione provano un estraneamento dal mercato, ovvero dichiarano che il fit con la posizione ricercata sia molto alto eppure non vengono convocati. Siamo arrivati di conseguenza al “delirio”, ovvero cercare di bypassare AI con parole in bianco sul proprio cv.
Cosa indica questa spinta al cambiamento oltre misura, nonostante la letteratura psicologica evidenzi chiaramente che tutti, e dico tutti, abbiamo più o meno resistenze al cambiamento, operando in una logica di mitigazione del rischio?
Come si trovano le persone nelle organizzazioni, oggi?
Le persone scomodano un’emozione, il disgusto, che equivale a una sensazione di rifiuto verso qualcuno o qualcosa che potrebbe danneggiarli.
Partendo dal presupposto che le emozioni sono necessarie e hanno funzioni specifiche che promuovono la sopravvivenza e l’adattamento umano, ciò che troviamo disgustoso non vale quindi per tutti: è universale l’emozione del disgusto, ma non ciò che la stimola.
Eppure è la parola più ricorrente che emerge dalle persone che lavorano nelle multinazionali.
Bisogna tener presente che più un’emozione è intensa, più motiverà il comportamento ad essa correlato. La risposta al disgusto ha come obiettivo l’allontanamento dallo stimolo disgustoso.
Da qui la fiumana umana di persone che cerca di ricollocarsi…
Nella letteratura scientifica alcuni autori suggeriscono che il disgusto sia identificato come una delle otto emozioni di base degli esseri umani (Robert Plutchik). Secondo la maggior parte degli autori invece il disgusto va considerato semplicemente come una risposta sensoriale ad uno stimolo rivoltante associato ad una reazione fisiologica (come nausea e vomito). Affinché il disgusto sia identificabile come un’emozione in quanto tale, è necessario che questa reazione venga ri-simbolizzata cognitivamente, cioè gli venga attribuita una interpretazione che fornisca una valenza affettiva. Parliamo infatti di disgusto sociale e morale.
Il primo può essere considerato come una forma di disgusto associata al ricordo nel comportamento o nell’aspetto, quelli propri degli animali, che in una certa cultura non sono socialmente accettabili.
Il secondo è essere associato a violazioni del codice morale di cui la persona è ritenuta responsabile. Il conseguente evitamento non sarà legato solo al distanziamento fisico, ma al distanziamento sociale che assume una doppia valenza, una punitiva (nel disprezzo morale) e l’altra difensiva, al fine di operare un distacco “protettivo” dal rischio di contagio morale.
Il disgusto comporta una certa sensibilità alla contaminazione ed un conseguente evitamento guidato dalla paura stessa.
Ecco perché si dice che il disgusto è “viscerale”, in quanto derivato da esperienze legate alla paura della contaminazione e caratterizzato pertanto da un’esperienza spiacevole.
Per tutto ciò il disgusto richiama l’etica, assumendo una funzione adattiva in quanto misura autodifensiva rivolta a condannare determinati illeciti comportamentali.
Tra allontanamento, evitamento, paura della contaminazione..…questa emozione mette in luce organizzazioni in difficoltà…..
Cosa stanno facendo e/o non facendo le organizzazioni per provocare questa repulsione collettiva?
Il dipartimento maggiormente impattato in queste tematiche è quello hr.
Una delle priorità dell’hr department in questi anni è individuare come invertire la tendenza con leve che mirano ad attrarre e trattenere le persone, a partire dalla domanda:
“perché” le persone vogliono andare via?
In apparenza sembrerebbe una domanda efficace, analizzando le logiche per trasformare la prospettiva.
Se le organizzazioni investono in leve di retention è come se focalizzassero l’attenzione sul problema:” le persone che vanno via”.
Trovare una risposta partendo dal problema è simile a trovare una soluzione partendo dall’opportunità?
Siamo sicuri che sia opportuno riflettere sul problema e in più chiedendosi il perché?
Una recente ricerca (HBR Tasha Eurich, PhD mostra che le domande “perché” è probabile che arrivino a una spiegazione incentrata sulle paure, carenze o insicurezze, piuttosto che su una valutazione razionale della situazione.
Le domande “cosa” ci aiutano a rimanere obiettivi, focalizzati sul futuro e autorizzati ad agire in base alle nostre nuove intuizioni.
Non è forse più efficace che le organizzazioni individuino, seriamente e in modo strutturato, cosa vogliono fare per creare organizzazioni per le quali valga davvero la pena di lavorare come dipendenti e di scegliere come clienti?
Già solo leggerlo mi porterebbe a desiderare di lavorare in quell’azienda!
In questo modo le organizzazioni lavorerebbero altresì sui driver più importanti che le persone considerano nella scelta di un nuovo datore di lavoro, come per esempio:
Alcune organizzazioni, fortunatamente non tutte, mi sembra che vivano sospese in uno stato di torpore, ovvero come se avessero perso la propria speranza di puntare in alto, con e grazie alle persone che le costituiscono.
Da una parte attivano molte iniziative di wellbeing. Dall’altra sono in balia dei conti che non tornano mai, per costi di gestione e operativi crescenti, l’inflazione crescente, l’incertezza geopolitica, i conflitti insanabili.
Si dimenticano, di conseguenza, di curare l’ambiente di lavoro, in termini di clima, e di opportunità di espressione e crescita delle persone che vi lavorano.
Si creano così dei sistemi organizzativi incentrati su legami sfilacciati dalla diffidenza, dove si percepisce una fiducia fragile.
Le persone immaginano e, ahimè, sperimentano che questo sbilanciamento verso l’altro, tipico della fiducia che richiama l’affidarsi all’altro – Michela Marzano – comporta inevitabilmente, all’interno delle organizzazioni, che le proprie aspettative vengano deluse.
Se consideriamo la speranza come la sorella gemella della fiducia, quali saranno le conseguenze di questa fiducia fragile?
Avremo una speranza che via via si affievolisce, esattamente come la fiducia fragile.
Per avere fiducia bisogna essere inclini ad accettare il rischio connesso all’affidarsi all’altro.
Perché correre questo rischio, senza più speranza?
Fortunatamente ci viene in aiuto un grande scrittore, David Grossman, che suggerisce che la fragilità della fiducia non è un difetto, anzi, ci svela qualcosa della nostra fragilità.
Quest’ultimo afferma che “l’essere umano quando si riconosce fragile, si fida di più, mentre quando si trova costantemente in un conflitto diventa un grande guerriero”.
“Se ci permettiamo di avere una “crepa” non dobbiamo più utilizzare la nostra fragilità radicata dentro di noi come uno scudo con cui proteggerci dal mondo, alfine di non renderla visibile. Saremo in grado di vedere con gli occhi del proprio “nemico” e quindi i rapporti cambiano, perché non guardiamo il nemico come qualcuno che non cambierà mai”.
In momenti così bui questo messaggio ci sostiene a impegnarci ostinatamente verso una direzione contraria, per uscire da questo oscurantismo.
“Quando veniamo al mondo, afferma Grossman, non siamo altro che fiducia, apprendendo attraverso gli occhi dei genitori. Poi succedono degli inciampi. Quando all’opposto si è abituati ad una vita di odio non ci ricordiamo più di essere buoni, in pratica di stare al mondo per vivere ad un livello più alto. Siamo sospettosi, monodimensionali, con un unico livello di pensiero che è quello dell’odio”. Bisogna tornare lì, alla qualità che avevamo nell’infanzia”.
Possiamo mutuare questi concetti nelle organizzazioni?
Penso proprio di sì, partendo dal presupposto di quanto sia facile sentirsi nemici nelle organizzazioni.
Sentirsi non nemici, invece, comporta di questi tempi avere una fiducia folle, come quella che unisce due persone nella vita, dove ciascuno consegna all’altro la propria felicità.
Le persone che abitano le organizzazioni dovrebbero avere una fiducia folle, consegnando all’altro la propria fragilità, perché non più vista come crepa da nascondere. Così facendo potranno osservare e vedere da più punti di vista e ritrovare un dialogo non più sospettosi, avendo recuperato così un sentimento di speranza. E lo farebbero insieme, convivendo serenamente con titubanze, sperimentazioni, frustrazioni, scoperte, esserci quindi con un’apertura di credito verso l’altro, alfine di mobilitare l’intelligenza collettiva verso risultati comuni.
Ci vuole coraggio oggi per rallentare e favorire un buon ascolto e pensieri lenti.
Ci vuole coraggio oggi per togliere e fare spazio.
Ci vuole coraggio oggi nell’essere vulnerabili per dimostrarci che abbiamo bisogno degli altri.
Ci vuole coraggio oggi per esserci e riconoscere lo stress che subiamo.
Ci vuole coraggio oggi per guidare la crescita dell’azienda con pazienza.
Concludo ricordando che rischiamo di perdere molto e, forse, tutto, aggrappandoci all’odio piuttosto che al coraggio, per compensare l’ansia crescente di questa inquietudine profonda.
Io non ci sto!
E voi?
Sviluppare una #leadership etica è la chiave favorendo una #crescita dell’azienda, più sana ed ecologica.
Un individuo non preparato al cambiamento attuerà reazioni più o meno negative al cambiamento stesso: la componente umana dell’organizzazione può direttamente condurre l’organizzazione al fallimento totale del processo di crescita e/o trasformazione.
Per governare l’accelerazione del cambiamento organizzativo in atto, evitando che l’organizzazione “si spacchi”, l’etica, intesa come principi fondamentali – valori – per orientare il cambiamento di mentalità potrebbe rappresentare un punto di stabilità/sopravvivenza.
Cominciamo con l’evidenziare che la richiesta di etica è evidente, sia da parte della C-suite che considera la dimensione umana un asset strategico, ma sottolinea il prevalere degli obiettivi economici imposti dal mercato sull’attenzione e cura rispetto al benessere delle persone. Così le persone nell’organizzazione reclamano a gran voce una gestione rispettosa dei loro bisogni e un maggior coinvolgimento e chiarezza nel purpose dell’azienda.
Non è però ancora chiaro come mettere in atto, praticamente, l’adozione di una leadership etica:
” manca un linguaggio comune che la definisca e la traduca in valori, comportamenti e conoscenze trasmissibili;
” vi è una componente intrinseca soggettiva (i meccanismi interiori della mente) che determina l’interpretazione della stessa nell’azione, in questo cambiamento continuo.
Come venirne fuori?
Esiste una relazione sistemica tra stabilità e cambiamento: ogni sistema organizzativo vivente si struttura entro questi due poli.
La letteratura scientifica evidenzia la necessità di un approccio sistemico e strutturale, nella fase di cambiamento organizzativo: “Ma non c’è tempo per interventi così capillari, tutto è veloce in questa Era”
.così la pensano le aziende.
Vi propongo un diverso approccio alla leadership e due pratiche da utilizzare, in questa dinamicità e complessità che ci caratterizza, senza mettere pezze.
Partiamo con l’approfondire il nuovo approccio della leadeship multidimensionale.
Lo sviluppo della leadership tradizionale si è focalizzata sull’adattamento comportamentale e sull’acquisizione di competenze.
Il vantaggio (le competenze comportamentali) di questo approccio è aver trasformato lo sviluppo della leadership da un concetto astratto in una strategia strutturata e misurabile.
Ma questo approccio, focalizzandosi su prove fenomenologiche tangibili, ignora processi automatici e/o interni, quali esperienze di vita personali, emozioni o attitudini mentali – “mindsight” – Dan Siegel.
Nella vita reale, la leadership è spesso caotica e meno nitida.
Il modello della leadership comportamentale ha una capacità limitata di far fronte a condizioni sociali e organizzative complesse.
Vi sollecito ad uno sguardo più olistico alla leadership, un modello multidimensionale di leadership che chiamerò #leadership etica, che include i meccanismi delle esperienze interiori dei leader così come le loro azioni visibili.
Ora veniamo alle due pratiche che accennavo.
1. RIDEFINIRE LE RESPONSABILITA’ AL DI FUORI DELLE GERARCHIE, IN COERENZA CON LO SMARTWORKING è una leva organizzativa che trasforma la #mentalità così come i #comportamenti
Spostare l’attenzione dai ruoli ai compiti- togliendo titoli e status versus team autogestiti non comporta ostacoli di carattere tecnico bensì culturale. Metterebbe in discussione il modello di management, nel profondo, accompagnando lo stesso in un lungo percorso “di apprendimento” verso uno stile aperto al dialogo, al giusto senso di urgenza e alla delega.
2. IL FUNZIONAMENTO DELLA MENTE: PRATICHE DI GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
Molti dei nostri comportamenti possono essere compresi appieno imparando come il cervello elabora il piacere e il dolore. L’esperto di leadership David Rock, attinge ad un modello scientificamente testato basato sulle reazioni del nostro cervello a stimoli di minaccia (sopravvivenza) o a stimoli di piacere (ricompensa). Emerge come imparare a riconoscere le reazioni personali a questi tipi di minacce, nonché ciò che costituisce una minaccia per le persone con cui si lavora, sia fondamentale per una leadership efficace. Non c’è da stupirsi che i neuroscienziati abbiano anche scoperto che il cervello è programmato per essere più sensibile a esperienze negative o dolorose. Di conseguenza, è importante capire che durante i periodi di stress e fatica, gli stimoli negativi potrebbero essere tutto ciò che afferriamo, elaboriamo e ricordiamo (R. Hanson). L’importanza di ricompense e ambienti favorevoli sul funzionamento umano dimostra che le persone si rivelano più aperte mentalmente, ovvero creative e più efficaci nella risoluzione dei problemi (B. Fredrickson).
Ci sono cinque aree principali che scatenano potenziali minacce nel luogo di lavoro.
Una di queste è la fairness/equità.
Gli scambi basati sulla correttezza e la giustizia sono considerati premianti indipendentemente da altri fattori. (tra i programmi di Wellness con maggior successo c’è il volontariato).
Allo stesso tempo, scambi ingiusti generano una forte risposta di minaccia.
La leadership etica promuove pratiche di giustizia organizzativa, incentivando, per esempio:
” la trasparenza, stabilendo chiare aspettative e/o obiettivi in ogni situazione.
” promuovendo Team autodefiniti (gestione flessibile, responsabile e personalizzata delle modalità di lavoro e un uso intelligente e responsabile dei diversi strumenti e canali di comunicazione e collaborazione, in modo da conciliare performance organizzativa e benessere delle persone).
Le recenti scoperte nelle neuroscienze vanno a braccetto con una leadership etica!
Mostrano che agire in direzione di una ricompensa aumenta drasticamente le probabilità che le persone siano: maggiormente motivate, sviluppino un maggior senso di appartenenza all’azienda, riducano l’assenteismo, ottimizzino le proprie prestazioni.
Se doveste riempire di contenuti questo concetto di leadership etica quali ingredienti utilizzereste per definire il cambiamento mentale necessario – mindset?
Comincio io!
Potremmo definire la leadership etica come un sistema di valori che orientano l’attitudine delle persone e, di conseguenza, dei comportamenti all’interno dell’organizzazione che generino – o rigenerino – una capacità di prendersi cura del sistema organizzativo vivente.
La criticità più evidente è riuscire a sviluppare una leadership etica che favorisca un’attitudine che consideri integrità e centratura complementari e non distinti.
INTEGRITA’: limpidezza e chiarezza nel processo decisionale, considerandone le implicazioni, nel medio-lungo termine.
CENTRATURA: una naturale equidistanza tra: cura verso l’organizzazione, cura del proprio e altrui benessere all’interno dell’organizzazione e cura della qualità del lavoro. In apparenza queste tre prospettive di cura sembrano antitetiche ma in realtà significa garantire un naturale bilanciamento dei tre fattori nel tempo, raccogliendo la sfida e la responsabilità di interpretare soggettivamente la priorità temporale di una dimensione sulle altre, a fasi alterne.
Andando oltre vi è una quarta componente di cura, quella verso gli stakeholder esterni (fornitori, clienti, Enti terzi ecc.), la società e l’ambiente in cui opera l’organizzazione. Se si sviluppa una leadership etica la regola della crescita dell’azienda, “costi quel che costi” non è praticabile. Quello che si richiede oggi ai manager è la qualità di portare risultati, è evidente, avendo l’ambizione di creare delle ripercussioni positive e sostenibili rispetto al sistema che ruota intorno all’azienda stessa.
L’ultimo elemento costitutivo di questa attitudine mentale è l’affidabilità
AFFIDABILITA’: agire con coerenza, coraggio e perseveranza. Agire con coerenza, non è solo “walk the talk” ma anche rendersi conto ed esplicitare dove sono state prese decisioni sbagliate, per cambiare rotta con trasparenza.
Si evince che per sviluppare una leadership etica sia necessario:
” acquisire un cambiamento di mentalità che faccia propri integrità/centratura e affidabilità, che costituisce la parte “di fondamenta standardizzabili”;
” interpretare e costruire i comportamenti che meglio permettono di trovare una coesione e coerenza tra percezione di un purpose aziendale di valore tra le diverse generazioni, risultati, centralità delle persone e modalità di lavoro, in ciascuna azienda.
Le start-up digitali producono solide reti umane oppure fragili connessioni temporanee? Cosa succede se i rapporti di forza si invertono?
Voglio raccontare perché sono indignata, visto che questo sentimento in me è raro ed ho bisogno di stemperarlo parlandone con voi.
Condivido quanto emerso dagli episodi che riguardano le start up digitali, di cui sono venuta a conoscenza, gestite prevalentemente da manager giovani, ovvero: due casi di licenziamento e uno di non conferma del periodo di prova.
La prendo un po’ alla larga….
Oggi ci si aspetta sempre qualche cosa di nuovo, di eccitante.
Corriamo il rischio di perdere di vista ciò che è già lì.
L’antropologa sociale Mary Douglas afferma che “rituale” è diventata una brutta parola, equivalente a conformismo vuoto.
Il mondo è povero di simboli.
Nell’età attuale la percezione simbolica (conoscere qualcosa per ciò che ci è già noto, il rito appunto) ha ceduto la via alla percezione seriale (da una informazione all’altra, da un evento all’altro, da una sensazione all’altra).
Mentre la percezione simbolica è intensiva, grazie alla rappresentazione e ripetizione di quei valori che sorreggono una comunità, ossia i cosiddetti riti, la percezione seriale è estensiva, visto che questo tipo di percezione non conosce quiete.
L’intensità cede il passo all’estensività.
La ripetizione, che è il tratto essenziale dei riti, stabilizza e acuisce l’attenzione, a differenza di quello che si sostiene ovvero che opprimano la creatività e l’innovazione.
Se ci sbilanciamo troppo su nuovi stimoli ed esperienze perdiamo la capacità di ripetere.
Il nuovo è una “miccia” che si consuma e riaccende il bisogno di nuovo.
Ma i riti sono stabilizzatori della vita, sono “tecniche simboliche di accasamento: essi trasformano l’essere nel-mondo in un essere-a-casa, fanno del mondo un posto affidabile” – Byung – Chul Han.
Alla luce di queste premesse facciamo un affondo rispetto alle 3 storie di start up digitali che estenderei anche ad aziende con tecnologie digitali avanzate.
E’ una tematica che non merita di essere liquidata con una risposta, piuttosto tematizzata, per portarcela appresso, come una questione complessa che non pretende soluzioni universali, ma va di volta in volta discussa e ridiscussa.
Cos’hanno in comune e perché mi preme raccontarle?
La trascuratezza e disumanità con cui hanno gestito e gestiscono le relazioni con le persone è l’elemento che le accomuna e il mio interesse per indagare un micro-fenomeno preoccupante è la ragione per cui esploro questo tema.
I fattori che hanno attirato la mia attenzione sono:
Ottime premesse e poi?
Che riflessioni traggo, almeno fino ad ora?
Questo atteggiamento richiederebbe fermarsi, sostare e un pensiero lento.
Tanto quanto sono stata indirettamente testimone di queste situazioni, altrettanto posso dire che esistono storie di start up e aziende con tecnologie digitali avanzate che immaginano un futuro, si danno da fare per costruirlo, pieno di senso e significato, con un ruolo sociale rilevate.
Con queste start up che sono diventate o diventeranno un Unicorno e con queste tech company lavoro e continuerò a farlo!