Negli ultimi due anni vengo a conoscenza di un fenomeno che vale la pena approfondire.
Non mi occupo direttamente di talent acquisition, ciononostante osservo che il numero delle persone che si candidano per una posizione dopo poche ore lievita vertiginosamente. Questo dato riguarda le persone che lavorano in azienda, dai middle manager fino ai neolaureati.
Trascuro gli executive, per loro il processo e la realtà è un po’ diversa, come mi raccontano i miei clienti.
Senza entrare nel merito, i recruiter parlano di come il 90 per cento delle candidature siano di aspiranti totalmente non qualificati.
Quello che mi interessa evidenziare:
Nella fase di applicazione provano un estraneamento dal mercato, ovvero dichiarano che il fit con la posizione ricercata sia molto alto eppure non vengono convocati. Siamo arrivati di conseguenza al “delirio”, ovvero cercare di bypassare AI con parole in bianco sul proprio cv.
Cosa indica questa spinta al cambiamento oltre misura, nonostante la letteratura psicologica evidenzi chiaramente che tutti, e dico tutti, abbiamo più o meno resistenze al cambiamento, operando in una logica di mitigazione del rischio?
Come si trovano le persone nelle organizzazioni, oggi?
Le persone scomodano un’emozione, il disgusto, che equivale a una sensazione di rifiuto verso qualcuno o qualcosa che potrebbe danneggiarli.
Partendo dal presupposto che le emozioni sono necessarie e hanno funzioni specifiche che promuovono la sopravvivenza e l’adattamento umano, ciò che troviamo disgustoso non vale quindi per tutti: è universale l’emozione del disgusto, ma non ciò che la stimola.
Eppure è la parola più ricorrente che emerge dalle persone che lavorano nelle multinazionali.
Bisogna tener presente che più un’emozione è intensa, più motiverà il comportamento ad essa correlato. La risposta al disgusto ha come obiettivo l’allontanamento dallo stimolo disgustoso.
Da qui la fiumana umana di persone che cerca di ricollocarsi…
Nella letteratura scientifica alcuni autori suggeriscono che il disgusto sia identificato come una delle otto emozioni di base degli esseri umani (Robert Plutchik). Secondo la maggior parte degli autori invece il disgusto va considerato semplicemente come una risposta sensoriale ad uno stimolo rivoltante associato ad una reazione fisiologica (come nausea e vomito). Affinché il disgusto sia identificabile come un’emozione in quanto tale, è necessario che questa reazione venga ri-simbolizzata cognitivamente, cioè gli venga attribuita una interpretazione che fornisca una valenza affettiva. Parliamo infatti di disgusto sociale e morale.
Il primo può essere considerato come una forma di disgusto associata al ricordo nel comportamento o nell’aspetto, quelli propri degli animali, che in una certa cultura non sono socialmente accettabili.
Il secondo è essere associato a violazioni del codice morale di cui la persona è ritenuta responsabile. Il conseguente evitamento non sarà legato solo al distanziamento fisico, ma al distanziamento sociale che assume una doppia valenza, una punitiva (nel disprezzo morale) e l’altra difensiva, al fine di operare un distacco “protettivo” dal rischio di contagio morale.
Il disgusto comporta una certa sensibilità alla contaminazione ed un conseguente evitamento guidato dalla paura stessa.
Ecco perché si dice che il disgusto è “viscerale”, in quanto derivato da esperienze legate alla paura della contaminazione e caratterizzato pertanto da un’esperienza spiacevole.
Per tutto ciò il disgusto richiama l’etica, assumendo una funzione adattiva in quanto misura autodifensiva rivolta a condannare determinati illeciti comportamentali.
Tra allontanamento, evitamento, paura della contaminazione..…questa emozione mette in luce organizzazioni in difficoltà…..
Cosa stanno facendo e/o non facendo le organizzazioni per provocare questa repulsione collettiva?
Il dipartimento maggiormente impattato in queste tematiche è quello hr.
Una delle priorità dell’hr department in questi anni è individuare come invertire la tendenza con leve che mirano ad attrarre e trattenere le persone, a partire dalla domanda:
“perché” le persone vogliono andare via?
In apparenza sembrerebbe una domanda efficace, analizzando le logiche per trasformare la prospettiva.
Se le organizzazioni investono in leve di retention è come se focalizzassero l’attenzione sul problema:” le persone che vanno via”.
Trovare una risposta partendo dal problema è simile a trovare una soluzione partendo dall’opportunità?
Siamo sicuri che sia opportuno riflettere sul problema e in più chiedendosi il perché?
Una recente ricerca (HBR Tasha Eurich, PhD mostra che le domande “perché” è probabile che arrivino a una spiegazione incentrata sulle paure, carenze o insicurezze, piuttosto che su una valutazione razionale della situazione.
Le domande “cosa” ci aiutano a rimanere obiettivi, focalizzati sul futuro e autorizzati ad agire in base alle nostre nuove intuizioni.
Non è forse più efficace che le organizzazioni individuino, seriamente e in modo strutturato, cosa vogliono fare per creare organizzazioni per le quali valga davvero la pena di lavorare come dipendenti e di scegliere come clienti?
Già solo leggerlo mi porterebbe a desiderare di lavorare in quell’azienda!
In questo modo le organizzazioni lavorerebbero altresì sui driver più importanti che le persone considerano nella scelta di un nuovo datore di lavoro, come per esempio:
Alcune organizzazioni, fortunatamente non tutte, mi sembra che vivano sospese in uno stato di torpore, ovvero come se avessero perso la propria speranza di puntare in alto, con e grazie alle persone che le costituiscono.
Da una parte attivano molte iniziative di wellbeing. Dall’altra sono in balia dei conti che non tornano mai, per costi di gestione e operativi crescenti, l’inflazione crescente, l’incertezza geopolitica, i conflitti insanabili.
Si dimenticano, di conseguenza, di curare l’ambiente di lavoro, in termini di clima, e di opportunità di espressione e crescita delle persone che vi lavorano.
Si creano così dei sistemi organizzativi incentrati su legami sfilacciati dalla diffidenza, dove si percepisce una fiducia fragile.
Le persone immaginano e, ahimè, sperimentano che questo sbilanciamento verso l’altro, tipico della fiducia che richiama l’affidarsi all’altro – Michela Marzano – comporta inevitabilmente, all’interno delle organizzazioni, che le proprie aspettative vengano deluse.
Se consideriamo la speranza come la sorella gemella della fiducia, quali saranno le conseguenze di questa fiducia fragile?
Avremo una speranza che via via si affievolisce, esattamente come la fiducia fragile.
Per avere fiducia bisogna essere inclini ad accettare il rischio connesso all’affidarsi all’altro.
Perché correre questo rischio, senza più speranza?
Fortunatamente ci viene in aiuto un grande scrittore, David Grossman, che suggerisce che la fragilità della fiducia non è un difetto, anzi, ci svela qualcosa della nostra fragilità.
Quest’ultimo afferma che “l’essere umano quando si riconosce fragile, si fida di più, mentre quando si trova costantemente in un conflitto diventa un grande guerriero”.
“Se ci permettiamo di avere una “crepa” non dobbiamo più utilizzare la nostra fragilità radicata dentro di noi come uno scudo con cui proteggerci dal mondo, alfine di non renderla visibile. Saremo in grado di vedere con gli occhi del proprio “nemico” e quindi i rapporti cambiano, perché non guardiamo il nemico come qualcuno che non cambierà mai”.
In momenti così bui questo messaggio ci sostiene a impegnarci ostinatamente verso una direzione contraria, per uscire da questo oscurantismo.
“Quando veniamo al mondo, afferma Grossman, non siamo altro che fiducia, apprendendo attraverso gli occhi dei genitori. Poi succedono degli inciampi. Quando all’opposto si è abituati ad una vita di odio non ci ricordiamo più di essere buoni, in pratica di stare al mondo per vivere ad un livello più alto. Siamo sospettosi, monodimensionali, con un unico livello di pensiero che è quello dell’odio”. Bisogna tornare lì, alla qualità che avevamo nell’infanzia”.
Possiamo mutuare questi concetti nelle organizzazioni?
Penso proprio di sì, partendo dal presupposto di quanto sia facile sentirsi nemici nelle organizzazioni.
Sentirsi non nemici, invece, comporta di questi tempi avere una fiducia folle, come quella che unisce due persone nella vita, dove ciascuno consegna all’altro la propria felicità.
Le persone che abitano le organizzazioni dovrebbero avere una fiducia folle, consegnando all’altro la propria fragilità, perché non più vista come crepa da nascondere. Così facendo potranno osservare e vedere da più punti di vista e ritrovare un dialogo non più sospettosi, avendo recuperato così un sentimento di speranza. E lo farebbero insieme, convivendo serenamente con titubanze, sperimentazioni, frustrazioni, scoperte, esserci quindi con un’apertura di credito verso l’altro, alfine di mobilitare l’intelligenza collettiva verso risultati comuni.
Ci vuole coraggio oggi per rallentare e favorire un buon ascolto e pensieri lenti.
Ci vuole coraggio oggi per togliere e fare spazio.
Ci vuole coraggio oggi nell’essere vulnerabili per dimostrarci che abbiamo bisogno degli altri.
Ci vuole coraggio oggi per esserci e riconoscere lo stress che subiamo.
Ci vuole coraggio oggi per guidare la crescita dell’azienda con pazienza.
Concludo ricordando che rischiamo di perdere molto e, forse, tutto, aggrappandoci all’odio piuttosto che al coraggio, per compensare l’ansia crescente di questa inquietudine profonda.
Io non ci sto!
E voi?
Sviluppare una #leadership etica è la chiave favorendo una #crescita dell’azienda, più sana ed ecologica.
Un individuo non preparato al cambiamento attuerà reazioni più o meno negative al cambiamento stesso: la componente umana dell’organizzazione può direttamente condurre l’organizzazione al fallimento totale del processo di crescita e/o trasformazione.
Per governare l’accelerazione del cambiamento organizzativo in atto, evitando che l’organizzazione “si spacchi”, l’etica, intesa come principi fondamentali – valori – per orientare il cambiamento di mentalità potrebbe rappresentare un punto di stabilità/sopravvivenza.
Cominciamo con l’evidenziare che la richiesta di etica è evidente, sia da parte della C-suite che considera la dimensione umana un asset strategico, ma sottolinea il prevalere degli obiettivi economici imposti dal mercato sull’attenzione e cura rispetto al benessere delle persone. Così le persone nell’organizzazione reclamano a gran voce una gestione rispettosa dei loro bisogni e un maggior coinvolgimento e chiarezza nel purpose dell’azienda.
Non è però ancora chiaro come mettere in atto, praticamente, l’adozione di una leadership etica:
” manca un linguaggio comune che la definisca e la traduca in valori, comportamenti e conoscenze trasmissibili;
” vi è una componente intrinseca soggettiva (i meccanismi interiori della mente) che determina l’interpretazione della stessa nell’azione, in questo cambiamento continuo.
Come venirne fuori?
Esiste una relazione sistemica tra stabilità e cambiamento: ogni sistema organizzativo vivente si struttura entro questi due poli.
La letteratura scientifica evidenzia la necessità di un approccio sistemico e strutturale, nella fase di cambiamento organizzativo: “Ma non c’è tempo per interventi così capillari, tutto è veloce in questa Era”
.così la pensano le aziende.
Vi propongo un diverso approccio alla leadership e due pratiche da utilizzare, in questa dinamicità e complessità che ci caratterizza, senza mettere pezze.
Partiamo con l’approfondire il nuovo approccio della leadeship multidimensionale.
Lo sviluppo della leadership tradizionale si è focalizzata sull’adattamento comportamentale e sull’acquisizione di competenze.
Il vantaggio (le competenze comportamentali) di questo approccio è aver trasformato lo sviluppo della leadership da un concetto astratto in una strategia strutturata e misurabile.
Ma questo approccio, focalizzandosi su prove fenomenologiche tangibili, ignora processi automatici e/o interni, quali esperienze di vita personali, emozioni o attitudini mentali – “mindsight” – Dan Siegel.
Nella vita reale, la leadership è spesso caotica e meno nitida.
Il modello della leadership comportamentale ha una capacità limitata di far fronte a condizioni sociali e organizzative complesse.
Vi sollecito ad uno sguardo più olistico alla leadership, un modello multidimensionale di leadership che chiamerò #leadership etica, che include i meccanismi delle esperienze interiori dei leader così come le loro azioni visibili.
Ora veniamo alle due pratiche che accennavo.
1. RIDEFINIRE LE RESPONSABILITA’ AL DI FUORI DELLE GERARCHIE, IN COERENZA CON LO SMARTWORKING è una leva organizzativa che trasforma la #mentalità così come i #comportamenti
Spostare l’attenzione dai ruoli ai compiti- togliendo titoli e status versus team autogestiti non comporta ostacoli di carattere tecnico bensì culturale. Metterebbe in discussione il modello di management, nel profondo, accompagnando lo stesso in un lungo percorso “di apprendimento” verso uno stile aperto al dialogo, al giusto senso di urgenza e alla delega.
2. IL FUNZIONAMENTO DELLA MENTE: PRATICHE DI GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
Molti dei nostri comportamenti possono essere compresi appieno imparando come il cervello elabora il piacere e il dolore. L’esperto di leadership David Rock, attinge ad un modello scientificamente testato basato sulle reazioni del nostro cervello a stimoli di minaccia (sopravvivenza) o a stimoli di piacere (ricompensa). Emerge come imparare a riconoscere le reazioni personali a questi tipi di minacce, nonché ciò che costituisce una minaccia per le persone con cui si lavora, sia fondamentale per una leadership efficace. Non c’è da stupirsi che i neuroscienziati abbiano anche scoperto che il cervello è programmato per essere più sensibile a esperienze negative o dolorose. Di conseguenza, è importante capire che durante i periodi di stress e fatica, gli stimoli negativi potrebbero essere tutto ciò che afferriamo, elaboriamo e ricordiamo (R. Hanson). L’importanza di ricompense e ambienti favorevoli sul funzionamento umano dimostra che le persone si rivelano più aperte mentalmente, ovvero creative e più efficaci nella risoluzione dei problemi (B. Fredrickson).
Ci sono cinque aree principali che scatenano potenziali minacce nel luogo di lavoro.
Una di queste è la fairness/equità.
Gli scambi basati sulla correttezza e la giustizia sono considerati premianti indipendentemente da altri fattori. (tra i programmi di Wellness con maggior successo c’è il volontariato).
Allo stesso tempo, scambi ingiusti generano una forte risposta di minaccia.
La leadership etica promuove pratiche di giustizia organizzativa, incentivando, per esempio:
” la trasparenza, stabilendo chiare aspettative e/o obiettivi in ogni situazione.
” promuovendo Team autodefiniti (gestione flessibile, responsabile e personalizzata delle modalità di lavoro e un uso intelligente e responsabile dei diversi strumenti e canali di comunicazione e collaborazione, in modo da conciliare performance organizzativa e benessere delle persone).
Le recenti scoperte nelle neuroscienze vanno a braccetto con una leadership etica!
Mostrano che agire in direzione di una ricompensa aumenta drasticamente le probabilità che le persone siano: maggiormente motivate, sviluppino un maggior senso di appartenenza all’azienda, riducano l’assenteismo, ottimizzino le proprie prestazioni.
Se doveste riempire di contenuti questo concetto di leadership etica quali ingredienti utilizzereste per definire il cambiamento mentale necessario – mindset?
Comincio io!
Potremmo definire la leadership etica come un sistema di valori che orientano l’attitudine delle persone e, di conseguenza, dei comportamenti all’interno dell’organizzazione che generino – o rigenerino – una capacità di prendersi cura del sistema organizzativo vivente.
La criticità più evidente è riuscire a sviluppare una leadership etica che favorisca un’attitudine che consideri integrità e centratura complementari e non distinti.
INTEGRITA’: limpidezza e chiarezza nel processo decisionale, considerandone le implicazioni, nel medio-lungo termine.
CENTRATURA: una naturale equidistanza tra: cura verso l’organizzazione, cura del proprio e altrui benessere all’interno dell’organizzazione e cura della qualità del lavoro. In apparenza queste tre prospettive di cura sembrano antitetiche ma in realtà significa garantire un naturale bilanciamento dei tre fattori nel tempo, raccogliendo la sfida e la responsabilità di interpretare soggettivamente la priorità temporale di una dimensione sulle altre, a fasi alterne.
Andando oltre vi è una quarta componente di cura, quella verso gli stakeholder esterni (fornitori, clienti, Enti terzi ecc.), la società e l’ambiente in cui opera l’organizzazione. Se si sviluppa una leadership etica la regola della crescita dell’azienda, “costi quel che costi” non è praticabile. Quello che si richiede oggi ai manager è la qualità di portare risultati, è evidente, avendo l’ambizione di creare delle ripercussioni positive e sostenibili rispetto al sistema che ruota intorno all’azienda stessa.
L’ultimo elemento costitutivo di questa attitudine mentale è l’affidabilità
AFFIDABILITA’: agire con coerenza, coraggio e perseveranza. Agire con coerenza, non è solo “walk the talk” ma anche rendersi conto ed esplicitare dove sono state prese decisioni sbagliate, per cambiare rotta con trasparenza.
Si evince che per sviluppare una leadership etica sia necessario:
” acquisire un cambiamento di mentalità che faccia propri integrità/centratura e affidabilità, che costituisce la parte “di fondamenta standardizzabili”;
” interpretare e costruire i comportamenti che meglio permettono di trovare una coesione e coerenza tra percezione di un purpose aziendale di valore tra le diverse generazioni, risultati, centralità delle persone e modalità di lavoro, in ciascuna azienda.
Le start-up digitali producono solide reti umane oppure fragili connessioni temporanee? Cosa succede se i rapporti di forza si invertono?
Voglio raccontare perché sono indignata, visto che questo sentimento in me è raro ed ho bisogno di stemperarlo parlandone con voi.
Condivido quanto emerso dagli episodi che riguardano le start up digitali, di cui sono venuta a conoscenza, gestite prevalentemente da manager giovani, ovvero: due casi di licenziamento e uno di non conferma del periodo di prova.
La prendo un po’ alla larga….
Oggi ci si aspetta sempre qualche cosa di nuovo, di eccitante.
Corriamo il rischio di perdere di vista ciò che è già lì.
L’antropologa sociale Mary Douglas afferma che “rituale” è diventata una brutta parola, equivalente a conformismo vuoto.
Il mondo è povero di simboli.
Nell’età attuale la percezione simbolica (conoscere qualcosa per ciò che ci è già noto, il rito appunto) ha ceduto la via alla percezione seriale (da una informazione all’altra, da un evento all’altro, da una sensazione all’altra).
Mentre la percezione simbolica è intensiva, grazie alla rappresentazione e ripetizione di quei valori che sorreggono una comunità, ossia i cosiddetti riti, la percezione seriale è estensiva, visto che questo tipo di percezione non conosce quiete.
L’intensità cede il passo all’estensività.
La ripetizione, che è il tratto essenziale dei riti, stabilizza e acuisce l’attenzione, a differenza di quello che si sostiene ovvero che opprimano la creatività e l’innovazione.
Se ci sbilanciamo troppo su nuovi stimoli ed esperienze perdiamo la capacità di ripetere.
Il nuovo è una “miccia” che si consuma e riaccende il bisogno di nuovo.
Ma i riti sono stabilizzatori della vita, sono “tecniche simboliche di accasamento: essi trasformano l’essere nel-mondo in un essere-a-casa, fanno del mondo un posto affidabile” – Byung – Chul Han.
Alla luce di queste premesse facciamo un affondo rispetto alle 3 storie di start up digitali che estenderei anche ad aziende con tecnologie digitali avanzate.
E’ una tematica che non merita di essere liquidata con una risposta, piuttosto tematizzata, per portarcela appresso, come una questione complessa che non pretende soluzioni universali, ma va di volta in volta discussa e ridiscussa.
Cos’hanno in comune e perché mi preme raccontarle?
La trascuratezza e disumanità con cui hanno gestito e gestiscono le relazioni con le persone è l’elemento che le accomuna e il mio interesse per indagare un micro-fenomeno preoccupante è la ragione per cui esploro questo tema.
I fattori che hanno attirato la mia attenzione sono:
Ottime premesse e poi?
Che riflessioni traggo, almeno fino ad ora?
Questo atteggiamento richiederebbe fermarsi, sostare e un pensiero lento.
Tanto quanto sono stata indirettamente testimone di queste situazioni, altrettanto posso dire che esistono storie di start up e aziende con tecnologie digitali avanzate che immaginano un futuro, si danno da fare per costruirlo, pieno di senso e significato, con un ruolo sociale rilevate.
Con queste start up che sono diventate o diventeranno un Unicorno e con queste tech company lavoro e continuerò a farlo!