Che cosa permette a un’organizzazione di trasformare il confronto in azione? Una riflessione sulle dinamiche ricorrenti che ho incontrato accompagnando persone, team e leader nei processi di cambiamento.
Le immagini delle guerriglie urbane a Milano mi hanno interrogata sul rapporto tra istituzioni e cittadini, su come si deteriora e su quali spazi rimangono per un confronto capace di incidere sulle decisioni.
Da qui, una domanda che porto anche nel mio lavoro con le organizzazioni: quanto le persone che abitano un contesto possono contribuire a modificarlo?
Non sovrappongo situazioni e responsabilità diverse. Mi interessa una tensione: quella tra essere ascoltati e poter incidere. Si possono aprire spazi di confronto, raccogliere esperienze e proposte, e poi lasciare fuori, nel momento in cui si decide, proprio le persone che le hanno portate.
È una delle domande che associo alla porosità: quanto ciò che emerge dalla vita di un’organizzazione può davvero modificarne le scelte?
Ci sono organizzazioni che desiderano cambiare, investono per farlo e riescono anche a formulare buone direzioni. Qualcosa talvolta si arresta nel passaggio dalle intenzioni alla quotidianità.
Nella mia esperienza, non sempre mancano le idee, la partecipazione o la chiarezza delle responsabilità. A volte questi elementi sono stati curati, i problemi sono stati nominati, le persone coinvolte, le priorità discusse.
Il cambiamento però continua a essere atteso soprattutto dagli altri.
Il vertice si aspetta maggiore iniziativa. I manager chiedono condizioni più favorevoli. I team attendono segnali credibili. Ciascuno può avere ragioni fondate. Nel frattempo, purtroppo, la possibilità di agire rimane sospesa in una catena di attese reciproche.
Accompagnando questi passaggi, ho imparato a tenere insieme tre domande:
La prima riguarda quanto siamo disponibili a lasciarci interrogare da ciò che accade.
La porosità: quando la vita interroga la struttura
Nel saggio Napoli, pubblicato nel 1925, Walter Benjamin e Asja Lacis descrivono una città nella quale architettura e vita quotidiana si compenetrano. Nei cortili, nei portici e nelle scale, gli spazi costruiti e le attività delle persone si intrecciano, lasciando margini per usi e configurazioni impreviste.
La porosità non indica semplicemente uno spazio aperto, racconta una relazione nella quale le forme non esauriscono ciò che può accadere al loro interno. Non è una teoria delle organizzazioni, è un’immagine che mi aiuta a osservarle.
Anche le organizzazioni hanno strutture, confini, ruoli e procedure, con persone che ogni giorno ne sperimentano le possibilità, le contraddizioni e i limiti.
Quanto può essere modificato, di quelle strutture, dall’esperienza di chi le abita? Quanto di ciò che accade nel lavoro riesce a raggiungere i luoghi nei quali si decide?
Nella mia trasposizione, un’organizzazione porosa non è un’organizzazione senza confini, è un’organizzazione nella quale i confini non impediscono alle informazioni e alle esperienze di interrogare le decisioni.
Una ricorrenza che osservo riguarda la distanza tra la disponibilità ad ascoltare e la disponibilità a rivedere qualcosa.
Si può ascoltare con attenzione, riconoscere la fondatezza di una difficoltà e continuare a considerare intoccabili le scelte che contribuiscono a produrla. Ascoltare non significa ancora lasciarsi modificare. Si può, infatti, chiedere iniziativa e poi fare fatica ad accoglierla quando assume forme diverse da quelle immaginate. Si può desiderare un confronto autentico e, invece, trovarsi in difficoltà quando quel confronto riguarda il proprio modo di guidare.
Non leggo necessariamente queste contraddizioni come mancanza di buona fede. Mi interessa riconoscerle perché è lì che il cambiamento incontra una prova concreta.
Essere porosi significa anche tollerare che ciò che emerge non confermi la nostra lettura iniziale. Non significa accogliere ogni richiesta.
La porosità, però, non esaurisce il problema.
Possiamo comprendere che cosa servirebbe e continuare ad aspettare che sia qualcun altro a muoversi. Il secondo elemento critico riguarda la generosità, ciò che mettiamo di nostro, ovvero
che cosa siamo disposti a mettere in gioco perché qualcosa cambi.
Chiamo generosità la disponibilità a mettere competenze, iniziativa e influenza al servizio di un cambiamento condiviso, senza subordinare ogni proprio movimento al fatto che gli altri abbiano già fatto la loro parte.
Non è rinunciare a chiedere conto delle responsabilità, ma non far coincidere tutto ciò che possiamo offrire con il minimo previsto dal nostro ruolo.
Può significare:
La domanda diventa: quale possibilità di azione sto lasciando inutilizzata mentre aspetto che si muova qualcun altro?
Le responsabilità gerarchiche restano. Per questo distinguo tra attendere una decisione realmente necessaria e utilizzare la mancata iniziativa altrui come ragione per non esercitare neppure la propria.
La generosità non chiede di scavalcare chi deve decidere. Chiede di riconoscere il contributo che possiamo assumere e di portarlo nella relazione con gli altri.
Nella mia esperienza, i percorsi acquistano possibilità concrete quando un nucleo di persone, in ruoli diversi, decide di interrompere l’attesa reciproca. A volte questo comporta un rischio. Nominare un problema, proporre una strada diversa, modificare una consuetudine può esporre al disaccordo.
Ecco perché la generosità non può essere richiesta soltanto ai collaboratori. Chi guida è chiamato a sostenerla attraverso il proprio comportamento: ascoltare anche quando è scomodo, dare seguito agli impegni, riconoscere l’iniziativa senza riprenderne immediatamente il controllo.
Un’altra ricorrenza, la terza, riguarda la fiducia riposta nelle modifiche di struttura, processo e responsabilità.
Strutture, processi e responsabilità possono richiedere modifiche. Nella mia esperienza, però, i manager che hanno più difficoltà nella relazione rischiano di vedere nei cambiamenti organizzativi concreti la panacea di tutti i mali. Anche buone idee possono essere vanificate quando vengono condivise soltanto con i diretti interessati in one to one, senza un confronto comune su come si lavorerà insieme. Il disegno organizzativo apre possibilità, solo se si lavora anche su come le persone le utilizzeranno.
Anche chi accompagna il cambiamento è dentro queste tensioni.
Una delle attenzioni che ho affinato nel tempo riguarda il peso delle richieste che rivolgo ai diversi interlocutori.
Ai team chiediamo spesso molto: superare la diffidenza, esporsi, portare difficoltà, formulare proposte, assumersi nuove responsabilità.
Ai leader chiediamo di ascoltare e mettersi in discussione. Ho imparato, però, che non basta formulare questa richiesta, occorre darle il rilievo di una condizione fondante del percorso, per rendere concreto e reciproco l’impegno. Chiamo questa intesa un patto sulla generosità.
Questo patto comporta un grande peso anche per il consulente, che deve avere il coraggio di condividere con la committenza quando quella generosità è mancata, costi quel che costi. Anche quando significa mettere in discussione la relazione con chi gli ha affidato l’incarico.
Un patto esplicito può non tradursi in azione? La domanda torna a chi accompagna: che cosa sono disponibile a mettere in gioco io?
Scegliere, talvolta, di offrire un accompagnamento oltre quanto previsto dall’incarico, come un primo atto di quella generosità che chiedo agli altri, non per sostituirmi alle loro responsabilità, ma per provare a riaprire una possibilità. Poi verificare se quel gesto trova reciprocità. Perché posso offrire un passo in più, non compiere al posto degli altri i passi che spettano a loro.
Anche riconoscere che il cambiamento non sta avvenendo fa parte del mio lavoro. Non per dichiarare che abbiamo fallito tutti nello stesso modo, ma per guardare con onestà ciò che non siamo riusciti a trasformare, ciascuno dalla propria posizione.