Sviluppare una #leadership etica è la chiave favorendo una #crescita dell’azienda, più sana ed ecologica.
Un individuo non preparato al cambiamento attuerà reazioni più o meno negative al cambiamento stesso: la componente umana dell’organizzazione può direttamente condurre l’organizzazione al fallimento totale del processo di crescita e/o trasformazione.
Per governare l’accelerazione del cambiamento organizzativo in atto, evitando che l’organizzazione “si spacchi”, l’etica, intesa come principi fondamentali – valori – per orientare il cambiamento di mentalità potrebbe rappresentare un punto di stabilità/sopravvivenza.
Cominciamo con l’evidenziare che la richiesta di etica è evidente, sia da parte della C-suite che considera la dimensione umana un asset strategico, ma sottolinea il prevalere degli obiettivi economici imposti dal mercato sull’attenzione e cura rispetto al benessere delle persone. Così le persone nell’organizzazione reclamano a gran voce una gestione rispettosa dei loro bisogni e un maggior coinvolgimento e chiarezza nel purpose dell’azienda.
Non è però ancora chiaro come mettere in atto, praticamente, l’adozione di una leadership etica:
” manca un linguaggio comune che la definisca e la traduca in valori, comportamenti e conoscenze trasmissibili;
” vi è una componente intrinseca soggettiva (i meccanismi interiori della mente) che determina l’interpretazione della stessa nell’azione, in questo cambiamento continuo.
Come venirne fuori?
Esiste una relazione sistemica tra stabilità e cambiamento: ogni sistema organizzativo vivente si struttura entro questi due poli.
La letteratura scientifica evidenzia la necessità di un approccio sistemico e strutturale, nella fase di cambiamento organizzativo: “Ma non c’è tempo per interventi così capillari, tutto è veloce in questa Era”….così la pensano le aziende.
Vi propongo un diverso approccio alla leadership e due pratiche da utilizzare, in questa dinamicità e complessità che ci caratterizza, senza mettere pezze.
Partiamo con l’approfondire il nuovo approccio della leadeship multidimensionale.
Lo sviluppo della leadership tradizionale si è focalizzata sull’adattamento comportamentale e sull’acquisizione di competenze.
Il vantaggio (le competenze comportamentali) di questo approccio è aver trasformato lo sviluppo della leadership da un concetto astratto in una strategia strutturata e misurabile.
Ma questo approccio, focalizzandosi su prove fenomenologiche tangibili, ignora processi automatici e/o interni, quali esperienze di vita personali, emozioni o attitudini mentali – “mindsight” – Dan Siegel.
Nella vita reale, la leadership è spesso caotica e meno nitida.
Il modello della leadership comportamentale ha una capacità limitata di far fronte a condizioni sociali e organizzative complesse.
Vi sollecito ad uno sguardo più olistico alla leadership, un modello multidimensionale di leadership che chiamerò #leadership etica, che include i meccanismi delle esperienze interiori dei leader così come le loro azioni visibili.
Ora veniamo alle due pratiche che accennavo.

1. RIDEFINIRE LE RESPONSABILITA’ AL DI FUORI DELLE GERARCHIE, IN COERENZA CON LO SMARTWORKING è una leva organizzativa che trasforma la #mentalità così come i #comportamenti
Spostare l’attenzione dai ruoli ai compiti- togliendo titoli e status versus team autogestiti non comporta ostacoli di carattere tecnico bensì culturale. Metterebbe in discussione il modello di management, nel profondo, accompagnando lo stesso in un lungo percorso “di apprendimento” verso uno stile aperto al dialogo, al giusto senso di urgenza e alla delega.

2. IL FUNZIONAMENTO DELLA MENTE: PRATICHE DI GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
Molti dei nostri comportamenti possono essere compresi appieno imparando come il cervello elabora il piacere e il dolore. L’esperto di leadership David Rock, attinge ad un modello scientificamente testato basato sulle reazioni del nostro cervello a stimoli di minaccia (sopravvivenza) o a stimoli di piacere (ricompensa). Emerge come imparare a riconoscere le reazioni personali a questi tipi di minacce, nonché ciò che costituisce una minaccia per le persone con cui si lavora, sia fondamentale per una leadership efficace. Non c’è da stupirsi che i neuroscienziati abbiano anche scoperto che il cervello è programmato per essere più sensibile a esperienze negative o dolorose. Di conseguenza, è importante capire che durante i periodi di stress e fatica, gli stimoli negativi potrebbero essere tutto ciò che afferriamo, elaboriamo e ricordiamo (R. Hanson). L’importanza di ricompense e ambienti favorevoli sul funzionamento umano dimostra che le persone si rivelano più aperte mentalmente, ovvero creative e più efficaci nella risoluzione dei problemi (B. Fredrickson).
Ci sono cinque aree principali che scatenano potenziali minacce nel luogo di lavoro.
Una di queste è la fairness/equità.
Gli scambi basati sulla correttezza e la giustizia sono considerati premianti indipendentemente da altri fattori. (tra i programmi di Wellness con maggior successo c’è il volontariato).
Allo stesso tempo, scambi ingiusti generano una forte risposta di minaccia.
La leadership etica promuove pratiche di giustizia organizzativa, incentivando, per esempio:
” la trasparenza, stabilendo chiare aspettative e/o obiettivi in ogni situazione.
” promuovendo Team autodefiniti (gestione flessibile, responsabile e personalizzata delle modalità di lavoro e un uso intelligente e responsabile dei diversi strumenti e canali di comunicazione e collaborazione, in modo da conciliare performance organizzativa e benessere delle persone).
Le recenti scoperte nelle neuroscienze vanno a braccetto con una leadership etica!
Mostrano che agire in direzione di una ricompensa aumenta drasticamente le probabilità che le persone siano: maggiormente motivate, sviluppino un maggior senso di appartenenza all’azienda, riducano l’assenteismo, ottimizzino le proprie prestazioni.
Se doveste riempire di contenuti questo concetto di leadership etica quali ingredienti utilizzereste per definire il cambiamento mentale necessario – mindset?
Comincio io!
Potremmo definire la leadership etica come un sistema di valori che orientano l’attitudine delle persone e, di conseguenza, dei comportamenti all’interno dell’organizzazione che generino – o rigenerino – una capacità di prendersi cura del sistema organizzativo vivente.
La criticità più evidente è riuscire a sviluppare una leadership etica che favorisca un’attitudine che consideri integrità e centratura complementari e non distinti.
INTEGRITA’: limpidezza e chiarezza nel processo decisionale, considerandone le implicazioni, nel medio-lungo termine.
CENTRATURA: una naturale equidistanza tra: cura verso l’organizzazione, cura del proprio e altrui benessere all’interno dell’organizzazione e cura della qualità del lavoro. In apparenza queste tre prospettive di cura sembrano antitetiche ma in realtà significa garantire un naturale bilanciamento dei tre fattori nel tempo, raccogliendo la sfida e la responsabilità di interpretare soggettivamente la priorità temporale di una dimensione sulle altre, a fasi alterne.
Andando oltre vi è una quarta componente di cura, quella verso gli stakeholder esterni (fornitori, clienti, Enti terzi ecc.), la società e l’ambiente in cui opera l’organizzazione. Se si sviluppa una leadership etica la regola della crescita dell’azienda, “costi quel che costi” non è praticabile. Quello che si richiede oggi ai manager è la qualità di portare risultati, è evidente, avendo l’ambizione di creare delle ripercussioni positive e sostenibili rispetto al sistema che ruota intorno all’azienda stessa.
L’ultimo elemento costitutivo di questa attitudine mentale è l’affidabilità
AFFIDABILITA’: agire con coerenza, coraggio e perseveranza. Agire con coerenza, non è solo “walk the talk” ma anche rendersi conto ed esplicitare dove sono state prese decisioni sbagliate, per cambiare rotta con trasparenza.

Si evince che per sviluppare una leadership etica sia necessario:
” acquisire un cambiamento di mentalità che faccia propri integrità/centratura e affidabilità, che costituisce la parte “di fondamenta standardizzabili”;
” interpretare e costruire i comportamenti che meglio permettono di trovare una coesione e coerenza tra percezione di un purpose aziendale di valore tra le diverse generazioni, risultati, centralità delle persone e modalità di lavoro, in ciascuna azienda.

Le start-up digitali producono solide reti umane oppure fragili connessioni temporanee? Cosa succede se i rapporti di forza si invertono?

Voglio raccontare perché sono indignata, visto che questo sentimento in me è raro ed ho bisogno di stemperarlo parlandone con voi.

Condivido quanto emerso dagli episodi che riguardano le start up digitali, di cui sono venuta a conoscenza, gestite prevalentemente da manager giovani, ovvero: due casi di licenziamento e uno di non conferma del periodo di prova.

La prendo un po’ alla larga….

Oggi ci si aspetta sempre qualche cosa di nuovo, di eccitante.

Corriamo il rischio di perdere di vista ciò che è già lì.

L’antropologa sociale Mary Douglas afferma che “rituale” è diventata una brutta parola, equivalente a conformismo vuoto.

Il mondo è povero di simboli.

Nell’età attuale la percezione simbolica (conoscere qualcosa per ciò che ci è già noto, il rito appunto) ha ceduto la via alla percezione seriale (da una informazione all’altra, da un evento all’altro, da una sensazione all’altra).

Mentre la percezione simbolica è intensiva, grazie alla rappresentazione e ripetizione di quei valori che sorreggono una comunità, ossia i cosiddetti riti, la percezione seriale è estensiva, visto che questo tipo di percezione non conosce quiete.

L’intensità cede il passo all’estensività.

La ripetizione, che è il tratto essenziale dei riti, stabilizza e acuisce l’attenzione, a differenza di quello che si sostiene ovvero che opprimano la creatività e l’innovazione.

Se ci sbilanciamo troppo su nuovi stimoli ed esperienze perdiamo la capacità di ripetere.

Il nuovo è una “miccia” che si consuma e riaccende il bisogno di nuovo.

Ma i riti sono stabilizzatori della vita, sono “tecniche simboliche di accasamento: essi trasformano l’essere nel-mondo in un essere-a-casa, fanno del mondo un posto affidabile” – Byung – Chul Han.

Alla luce di queste premesse facciamo un affondo rispetto alle 3 storie di start up digitali che estenderei anche ad aziende con tecnologie digitali avanzate.

E’ una tematica che non merita di essere liquidata con una risposta, piuttosto tematizzata, per portarcela appresso, come una questione complessa che non pretende soluzioni universali, ma va di volta in volta discussa e ridiscussa.

Cos’hanno in comune e perché mi preme raccontarle?

La trascuratezza e disumanità con cui hanno gestito e gestiscono le relazioni con le persone è l’elemento che le accomuna e il mio interesse per indagare un micro-fenomeno preoccupante è la ragione per cui esploro questo tema.

I fattori che hanno attirato la mia attenzione sono:

• Un’azienda che nasce da una bella idea che crea business;
• L’idea vincente crea una comunità di giovani professionisti che vive e crede ad un sogno: la loro idea di business;
• Una crescita a doppia cifra;
• Due forze, idea/sogno e la crescita, che formano una

Ottime premesse e poi?

• L’alleanza che poi si frantuma nella strutturazione organizzativa e nella gestione della comunità che nel frattempo si è ingrandita;
• La brutalità, di chi crede nell’idea a doppia cifra, nel guardare i membri della comunità come delle entità aliene di cui sbarazzarsi velocemente se non si allineano immediatamente a comportamenti, abitudini organizzative a modi di fare perlopiù impliciti;
• Il credo della “crescita” della start up che diventa un adulto-adolescente con gli ormoni a mille e deve divorare tutto quello che trova intorno, soprattutto le persone;
• Questa percezione vitale e pulsante dei giovani imprenditori estensiva che produce un coraggio di agire esclusivamente verso la coazione a produrre/crescere, senza sosta, creando un contesto organizzativo intorno a sé privo di coinvolgimento personale, ovvero senza umanità, che fa guardare l’altro senza riconoscerlo, appunto, perché si osserva e guarda solo la crescita.

Che riflessioni traggo, almeno fino ad ora?

• Gli imprenditori che perseguono esclusivamente la crescita rischiano di
• Pensare che ribaltando i rapporti di forza le regole del gioco si invertano. I giovani potenti che hanno strumenti per essere più forti nella specie si comportano esattamente come si comportavano i meno giovani che magari hanno messo in discussione.
• La quantità di forza non è l’elemento su cui riflettere bensì il modello di potere che va discusso, se passa di mano non cambia niente, perché inverte il rapporto vittima e carnefice.
• La crescita, ossia l’estensività, senza la stabilità, ossia l’intensità, è un azzardo pericoloso: non permette di creare un senso, la narrazione del modello del potere continua a essere quella della solitudine dei Capitani al comando che in ragione della forza lavoro che sostengono devono e possono tutto.
• Questa ossessione di costruire un bel sogno a cui credere nonché la sua crescita, richiede un esercizio di disciplina sovrumano, che è difficile agire.
• Viene favorita la negazione del fallimento, di fronte ad una esecuzione imperfetta, compromettendo l’abilità di cogliere che, quando cambiano i fatti, cambiano le opinioni.
• Le critiche non dette, prima o poi, esplodono come una bomba atomica.
• Una traiettoria di crescita rapida, senza investire nel coinvolgimento personale e nella schiettezza relazionale, porta la start up a diventare una scatola organizzativa vuota, con una gestione della comunità assente, micro-management nelle mani di pochi, comportamenti narcisistici e una cultura di comunicazione poco aperta
• Si perde il divertimento di osservare e pensare in retrospettiva, senza prendersi troppo sul serio, ovvero prendere atto che i risultati avrebbero potuto essere migliori e apprendere dall’esperienze vissute.

Questo atteggiamento richiederebbe fermarsi, sostare e un pensiero lento.

Tanto quanto sono stata indirettamente testimone di queste situazioni, altrettanto posso dire che esistono storie di start up e aziende con tecnologie digitali avanzate che immaginano un futuro, si danno da fare per costruirlo, pieno di senso e significato, con un ruolo sociale rilevate.

Con queste start up che sono diventate o diventeranno un Unicorno e con queste tech company lavoro e continuerò a farlo!