Gli studi sulla leadership attestano che c’è una continua evoluzione delle pratiche manageriali nelle organizzazioni contemporanee. In questo periodo così buio osservo il pullulare di stili emergenti, tra cui la leadership agile, la leadership di servizio e la leadership autentica ma anche la leadership difensiva-oscura.
Tutti questi stili riflettono la necessità di adattarsi a un contesto in costante cambiamento per rispondere alle sfide complesse e alle aspettative mutevoli della società.
Visto che la qualità della leadership influenza direttamente la capacità di un’organizzazione di adattarsi alle nuove sfide del contesto, nonché di conseguenza la sua stessa sopravvivenza (Warrilow, 2010), i primi 3 stili di leadership citati riflettono un manager che assume a tutti gli effetti la responsabilità di instillare fiducia ed ispirare un senso di scopo, sentendo l’esigenza di interagire con un contesto in cui concetti come flessibilità, inclusione e responsabilità sociale diventano cardini.
Sono espressione di manager che attraverso l’incoraggiamento personale, la visione e la determinazione, guidano l’organizzazione alla crescita, anche attraverso periodi di transizione e cambiamento. In tal senso, questo stile di management riconosce soprattutto la necessità di canalizzare la motivazione delle persone per gestire le sfide contemporanee.
L’ultimo stile manageriale citato, quello del leader oscuro, invece, è povero di attenzione alla dimensione umana e mette infatti in atto effetti sistemici negativi che, provocano a catena una serie di eventi e mancati risultati, soprattutto rispetto alla soddisfazione e al benessere delle persone e dell’organizzazione, avendo come focalizzazione prioritaria il proprio tornaconto.
A mio avviso nei sistemi ad alta incertezza prosperano leadership difensive (narcisismo e masochismo).
Vediamo un po’ le caratteristiche che osservo nelle organizzazioni, in questo periodo, e sono espressione di questo buio che accennavo:
In periodi di crisi e ambiguità, quando l’ansia collettiva cresce, emergono figure che promettono controllo, semplificazione e centralità del sé.
Il narcisismo può essere letto, in parte, come strategia di regolazione dell’insicurezza di cui accennavo.
Con il termine masochismo, invece, in ambito scientifico si parlerebbe piuttosto di:
Ma ciò che rassicura nel breve termine, nel medio periodo impoverisce il tessuto umano dell’organizzazione.
Questa mia idea, formulata dalla mia esperienza sul campo, è pienamente supportata dalla letteratura psicologia organizzativa, la teoria dei sistemi complessi e la leadership studies (Kets de Vries, per esempio).
Le ricerche mostrano che la leadership distruttiva è associata a:
Non nutrire nell’organizzazione una cultura manageriale efficace non è solo un problema etico:
è un problema sistemico.
Vorrei ora condividere con voi questi stili di leadership difensive a cosa rispettivamente puntano, così che si possa cogliere concretamente il danno per il sistema vivente organizzativo.
I tratti del narcisista sono:
I tratti del masochista sono:
Si evince che l’attrazione tra narcisista e masochista è fatale…
Non perché siano “cattivi”, ma perché si riconoscono nelle rispettive ferite. Insieme costruiscono organizzazioni performanti nel breve e svuotate nel lungo. È un intreccio di intensità ma non di vitalità: dominio e compiacenza, grandiosità e autosvalutazione, controllo e sfinimento.
I sistemi viventi non prosperano sotto il controllo ossessivo né sotto il sacrificio cronico. Prosperano nella fiducia, nella responsabilità condivisa, nella maturità emotiva.
Se questa è un’epoca buia, la risposta può essere solo una leadership consapevole che integra:
La domanda che dovremmo iniziare a porci non è: Che leader vogliamo avere?
Ma:
Che tipo di maturità psicologica siamo disposti a coltivare come sistema?…. vedasi imputabilità di cui ho scritto nel mio blog.
Per me, oggi, questo è il vero terreno strategico.