Cosa succede alla people strategy se guardiamo l'azienda con la lente dell'intergenerazionalità? | Roberta Martini

Cosa succede alla people strategy se guardiamo l’azienda con la lente dell’intergenerazionalità?

Pubblicato il 20 Giugno 2023 in Syntropia

Emerge un dato: quanto gli aspetti umanistici siano dei bisogni che accorpano tutte le quattro generazioni presenti in azienda.
Valori, cultura e work-life balance sono fondamentali per le 4 generazioni.
I #Millennials e la #GenZ sono interessati prevalentemente da opportunità di carriera “pensata e customizzata” per loro, una cultura aziendale inclusiva, un’organizzazione trasparente e aperta.
I #Boomer prediligono la stabilità e una cultura che condivida i loro stessi valori sociali, quali la collaborazione l’appartenenza ecc.
I #GenX si motivano con la flessibilità oraria e di carriera nonché trovare un senso in quello che fanno, coerentemente con le scelte nella loro vita privata.
Cosa propongo nella frattura tra presente e futuro?
L’aspetto che mi interessa non è focalizzare l’attenzione su nuove teorie bensì su nuovi metodi pratici.
Tra i trend da tenere d’occhio con cura ci sono:
1. le soluzioni formative aziendali che devono offrire proposte di apprendimento che veicolino contenuti trasversali e specifici insieme a momenti che nutrano le leve motivazionali di coinvolgimento.
È necessario che le aziende comincino a guardare alla formazione come una leva possibile per rispondere al bisogno delle persone di più autonomia, padronanza e scopo, nelle proprie responsabilità di business e organizzative.
Le persone vogliono poter accedere a queste opportunità di apprendimento, che comportano fatica aggiuntiva rispetto alla loro routine quotidiana, con la possibilità di ritornare nel Sistema organizzativo con proposte concrete di miglioramento e cambiamento rispetto alla realtà organizzativa che li riguarda, ben sapendo che ci sarà spazio per la “messa a terra”.
Questa esigenza si traduce per me facilitatrice/formatrice in una responsabilità precisa, ovvero di proporre iniziative che prevedano un viaggio articolato in differenti step:
” alternanza di microlearning con pillole di formazione, anche in formato digitale;
” esperienzialità che facciano riflettere sui propri comportamenti agiti e sull’impatto che hanno sugli altri, per accelerare i tempi di consapevolezza, grazie all’autovalutazione con il supporto del gruppo di lavoro;
” laboratori di pratica on the job con contenuti personalizzati, per dialogare e confrontarsi sulle difficoltà del quotidiano, allenandosi costantemente;
” per ultimo, ma non per ultimo, curare un design che leghi i momenti formativi in aula, guidati dal facilitatore, con momenti gestiti in autonomia dai partecipanti stessi, prevedendo la possibilità di coinvolgere direttamente le persone stesse che lavorano nell’organizzazione, in processi di mutual learning e reverse experience.
2. passare ad un utilizzo delle leve gestionali con una visione olistica (vedere il Sistema organizzativo vivente con le sue diversità ma anche con le sue unità effettive e potenziali) e con un approccio sistemico (agire su tutte le leve contemporaneamente e in modo connesso).
Ricorro a un esempio concreto partendo da una domanda: il mentoring è ancora una leva strategica gestionale per rispondere ai bisogni delle persone?
Per come lo abbiamo inteso fino ad ora – un processo di osservazione e feedback, focalizzato sulla conoscenza per aumentare la capability (technical skills), attraverso la guida di un mentor – direi proprio che non può essere un esempio di approccio sistemico.
Non basta più lavorare sul potenziale delle persone esclusivamente focalizzati sul “cosa e come” => competenze e strumenti.
Bisogna lavorare focalizzati anche su “chi” => prospettive e risorse.
Ciò si traduce nell’aumentare le conoscenze => “fare meglio”, insieme alla consapevolezza=> “fare diversamente”.
E’ necessario passare dal mentoring alla supervisione.
La supervisione favorirà padronanza e scopo, tramite una educazione comunicativo-relazionale per creare rapporti significativi tra sé e i colleghi/responsabili, per saper chiedere supporto, per conoscere e comprendere come soddisfare i propri bisogni di carriera, non compromettendo efficacia ed efficienza personale.
La supervisione inoltre sosterrà l’autonomia tramite un’educazione affettivo-emotiva per favorire un migliore stato emotivo, mentale e fisico della persona favorendo l’affinamento della conoscenza di sé e un’educazione alla fairness (scambiare positività con gli altri), stabilendo chiare aspettative in ogni situazione, offrendo sostegno in modo proattivo, se si individuano segnali di malessere ecc.

 

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