Sviluppare una #leadership etica è la chiave favorendo una #crescita dell’azienda, più sana ed ecologica.
Un individuo non preparato al cambiamento attuerà reazioni più o meno negative al cambiamento stesso: la componente umana dell’organizzazione può direttamente condurre l’organizzazione al fallimento totale del processo di crescita e/o trasformazione.
Per governare l’accelerazione del cambiamento organizzativo in atto, evitando che l’organizzazione “si spacchi”, l’etica, intesa come principi fondamentali – valori – per orientare il cambiamento di mentalità potrebbe rappresentare un punto di stabilità/sopravvivenza.
Cominciamo con l’evidenziare che la richiesta di etica è evidente, sia da parte della C-suite che considera la dimensione umana un asset strategico, ma sottolinea il prevalere degli obiettivi economici imposti dal mercato sull’attenzione e cura rispetto al benessere delle persone. Così le persone nell’organizzazione reclamano a gran voce una gestione rispettosa dei loro bisogni e un maggior coinvolgimento e chiarezza nel purpose dell’azienda.
Non è però ancora chiaro come mettere in atto, praticamente, l’adozione di una leadership etica:
” manca un linguaggio comune che la definisca e la traduca in valori, comportamenti e conoscenze trasmissibili;
” vi è una componente intrinseca soggettiva (i meccanismi interiori della mente) che determina l’interpretazione della stessa nell’azione, in questo cambiamento continuo.
Come venirne fuori?
Esiste una relazione sistemica tra stabilità e cambiamento: ogni sistema organizzativo vivente si struttura entro questi due poli.
La letteratura scientifica evidenzia la necessità di un approccio sistemico e strutturale, nella fase di cambiamento organizzativo: “Ma non c’è tempo per interventi così capillari, tutto è veloce in questa Era”
.così la pensano le aziende.
Vi propongo un diverso approccio alla leadership e due pratiche da utilizzare, in questa dinamicità e complessità che ci caratterizza, senza mettere pezze.
Partiamo con l’approfondire il nuovo approccio della leadeship multidimensionale.
Lo sviluppo della leadership tradizionale si è focalizzata sull’adattamento comportamentale e sull’acquisizione di competenze.
Il vantaggio (le competenze comportamentali) di questo approccio è aver trasformato lo sviluppo della leadership da un concetto astratto in una strategia strutturata e misurabile.
Ma questo approccio, focalizzandosi su prove fenomenologiche tangibili, ignora processi automatici e/o interni, quali esperienze di vita personali, emozioni o attitudini mentali – “mindsight” – Dan Siegel.
Nella vita reale, la leadership è spesso caotica e meno nitida.
Il modello della leadership comportamentale ha una capacità limitata di far fronte a condizioni sociali e organizzative complesse.
Vi sollecito ad uno sguardo più olistico alla leadership, un modello multidimensionale di leadership che chiamerò #leadership etica, che include i meccanismi delle esperienze interiori dei leader così come le loro azioni visibili.
Ora veniamo alle due pratiche che accennavo.
1. RIDEFINIRE LE RESPONSABILITA’ AL DI FUORI DELLE GERARCHIE, IN COERENZA CON LO SMARTWORKING è una leva organizzativa che trasforma la #mentalità così come i #comportamenti
Spostare l’attenzione dai ruoli ai compiti- togliendo titoli e status versus team autogestiti non comporta ostacoli di carattere tecnico bensì culturale. Metterebbe in discussione il modello di management, nel profondo, accompagnando lo stesso in un lungo percorso “di apprendimento” verso uno stile aperto al dialogo, al giusto senso di urgenza e alla delega.
2. IL FUNZIONAMENTO DELLA MENTE: PRATICHE DI GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
Molti dei nostri comportamenti possono essere compresi appieno imparando come il cervello elabora il piacere e il dolore. L’esperto di leadership David Rock, attinge ad un modello scientificamente testato basato sulle reazioni del nostro cervello a stimoli di minaccia (sopravvivenza) o a stimoli di piacere (ricompensa). Emerge come imparare a riconoscere le reazioni personali a questi tipi di minacce, nonché ciò che costituisce una minaccia per le persone con cui si lavora, sia fondamentale per una leadership efficace. Non c’è da stupirsi che i neuroscienziati abbiano anche scoperto che il cervello è programmato per essere più sensibile a esperienze negative o dolorose. Di conseguenza, è importante capire che durante i periodi di stress e fatica, gli stimoli negativi potrebbero essere tutto ciò che afferriamo, elaboriamo e ricordiamo (R. Hanson). L’importanza di ricompense e ambienti favorevoli sul funzionamento umano dimostra che le persone si rivelano più aperte mentalmente, ovvero creative e più efficaci nella risoluzione dei problemi (B. Fredrickson).
Ci sono cinque aree principali che scatenano potenziali minacce nel luogo di lavoro.
Una di queste è la fairness/equità.
Gli scambi basati sulla correttezza e la giustizia sono considerati premianti indipendentemente da altri fattori. (tra i programmi di Wellness con maggior successo c’è il volontariato).
Allo stesso tempo, scambi ingiusti generano una forte risposta di minaccia.
La leadership etica promuove pratiche di giustizia organizzativa, incentivando, per esempio:
” la trasparenza, stabilendo chiare aspettative e/o obiettivi in ogni situazione.
” promuovendo Team autodefiniti (gestione flessibile, responsabile e personalizzata delle modalità di lavoro e un uso intelligente e responsabile dei diversi strumenti e canali di comunicazione e collaborazione, in modo da conciliare performance organizzativa e benessere delle persone).
Le recenti scoperte nelle neuroscienze vanno a braccetto con una leadership etica!
Mostrano che agire in direzione di una ricompensa aumenta drasticamente le probabilità che le persone siano: maggiormente motivate, sviluppino un maggior senso di appartenenza all’azienda, riducano l’assenteismo, ottimizzino le proprie prestazioni.
Se doveste riempire di contenuti questo concetto di leadership etica quali ingredienti utilizzereste per definire il cambiamento mentale necessario – mindset?
Comincio io!
Potremmo definire la leadership etica come un sistema di valori che orientano l’attitudine delle persone e, di conseguenza, dei comportamenti all’interno dell’organizzazione che generino – o rigenerino – una capacità di prendersi cura del sistema organizzativo vivente.
La criticità più evidente è riuscire a sviluppare una leadership etica che favorisca un’attitudine che consideri integrità e centratura complementari e non distinti.
INTEGRITA’: limpidezza e chiarezza nel processo decisionale, considerandone le implicazioni, nel medio-lungo termine.
CENTRATURA: una naturale equidistanza tra: cura verso l’organizzazione, cura del proprio e altrui benessere all’interno dell’organizzazione e cura della qualità del lavoro. In apparenza queste tre prospettive di cura sembrano antitetiche ma in realtà significa garantire un naturale bilanciamento dei tre fattori nel tempo, raccogliendo la sfida e la responsabilità di interpretare soggettivamente la priorità temporale di una dimensione sulle altre, a fasi alterne.
Andando oltre vi è una quarta componente di cura, quella verso gli stakeholder esterni (fornitori, clienti, Enti terzi ecc.), la società e l’ambiente in cui opera l’organizzazione. Se si sviluppa una leadership etica la regola della crescita dell’azienda, “costi quel che costi” non è praticabile. Quello che si richiede oggi ai manager è la qualità di portare risultati, è evidente, avendo l’ambizione di creare delle ripercussioni positive e sostenibili rispetto al sistema che ruota intorno all’azienda stessa.
L’ultimo elemento costitutivo di questa attitudine mentale è l’affidabilità
AFFIDABILITA’: agire con coerenza, coraggio e perseveranza. Agire con coerenza, non è solo “walk the talk” ma anche rendersi conto ed esplicitare dove sono state prese decisioni sbagliate, per cambiare rotta con trasparenza.
Si evince che per sviluppare una leadership etica sia necessario:
” acquisire un cambiamento di mentalità che faccia propri integrità/centratura e affidabilità, che costituisce la parte “di fondamenta standardizzabili”;
” interpretare e costruire i comportamenti che meglio permettono di trovare una coesione e coerenza tra percezione di un purpose aziendale di valore tra le diverse generazioni, risultati, centralità delle persone e modalità di lavoro, in ciascuna azienda.